Пути достижения конкурентоспособности

Таким образом, успех  предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций, позволяющих ему  побеждать в конкурентной борьбе за потребительский спрос. Решение данной задачи обусловливается и тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы по их наращиванию будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов, что определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению компанией, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для ее эффективного функционирования на постоянной основе. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии (рис.1.2.) [2, с.11].

Рис.1.2. Процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы.

Другой отличительной  характеристикой конкурентного  преимущества, является его жизнеспособность и способность к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду  двух причин: постоянной попытки отдельных  конкурентов их имитировать, и в  связи с турбулентностью внешней  среды (изменение внешней среды  ведет к изменению конкурентных преимуществ). Этот отличительный признак  конкурентного преимущества лежит  в основе ключевых компетенций компании, которые описывают способность  фирмы к специализации или  производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация  умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные  способности, она может сфокусироваться  на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. Ключевые компетенции  являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников. И успех конкурентной стратегии  зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации  на протяжении длительного периода  времени.

Основой стратегического  потенциала компании является категория  трудно имитируемых конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать  и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования  конкурентами. Для организации предпочтительнее выделение категории трудно имитируемых  конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ можно выделить организационную культуру фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия, например, эффективную мотивационную политику, стиль руководства, четкую координацию и контроль деятельности, оптимально построенную организационную структуру и др.; отличительные особенности человеческих ресурсов организации (высокая квалификация и богатый практический опыт персонала, инициативность, неординарность мышления, умение принимать решения и нести за них ответственность в нестандартных ситуациях и т.д.); качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте.

Следует отметить, что  если конкурентные преимущества организации  защищены от имитации конкурентов, то они формируют «стратегический  потенциал компании». Под «стратегическим  потенциалом предприятия», как правило, понимают совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и  реализации стратегии предприятия. Соответственно более успешной будет  являться стратегия, опирающуюся на стратегический потенциал предприятия, поскольку подобная она является более конкурентоспособной и долговечной.

Структура процесса формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ представлена на рис.1.3. [2, с.14].

Рис.1.3. Процесс формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ  организации.

Выделение этапа  формирования конкурентных преимуществ  фирмы в процессе стратегического  планирования организации обусловливается  и направленностью данного процесса на определение смысла существования  компании и нахождение способов выполнения предприятием своего предназначения во внешнем окружении. Такая взаимосвязь  определяется значением самой миссии компании и особенностями этого  понятия. Миссия закладывает основу формирования конкурентоспособной  стратегии предприятия, поскольку  раскрывает истинные функции бизнеса  и устанавливает границы для  усилий фирмы, задает горизонты для  ее роста. По сути, сформулированная миссия предприятия позиционирует его  в окружающей среде, а, соответственно, и обусловливает элементы среды  фирмы, влияющие на возможности формирования и развития конкурентных преимуществ  компании.

Управление конкурентоспособностью товаров и организации в современных  условиях осуществляется на основе соблюдения следующих принципов:

- анализа механизма  действия экономических законов  (закона спроса и предложения,  закона возвышения потребностей  человека, закона эффекта масштаба, закона конкуренции, закона экономии  времени, закона убывающей доходности  и др.);

- анализа механизма действия законов организации структур и процессов (закона композиции для построения дерева целей, законов пропорциональности, синергии, самосохранения, развития и др.);

- соблюдения требований  совокупности научных подходов  к управлению (прежде всего, системного, комплексного, маркетингового, функционального,  поведенческого, структурного, воспроизводственного);

- соблюдения ранее  рассмотренных принципов управления  различными объектами;

- ориентации на  конкретные рынки и потребности;

- применения современных  информационных технологий для  системной и комплексной автоматизации  управления;

- применения современных  методов анализа, прогнозирования,  нормирования, оптимизации (например, системного анализа, функционально-стоимостного  анализа, динамического программирования);

- ориентации на  количественные методы оценки, контроля  и оперативного управления конкурентоспособностью;

- экономические и  управленческие факторы функционирования  организации не должны входить  в формулу оценки конкурентоспособности  организации, так как управленческие  факторы служат условием обеспечения  конкурентоспособности, а экономические  - результатом управления конкурентоспособностью  объекта (при хорошей работе  будет повышение конкурентоспособности,  при плохой - снижение);

- модели оценки  конкурентоспособности объектов  должны учитывать весомость входящих  в них факторов (показателей, аргументов);

- включаемые в  формулу (модель) факторы (показатели) преимущественно должны быть  удельными или относительными;

- в системе управления  конкурентоспособностью объектов  должны быть стратегический маркетинг  (первая общая функция), мотивация  и регулирование (последняя общая  функция, устанавливающая обратную  связь потребителей и внешней  среды с разработчиками и изготовителями  товаров).

Между этими функциями  должны быть общие функции по планированию, организации процессов, учету и  контролю выполнения планов и оперативных  заданий [38, с.186].

Таким образом, можно  сказать, что наличие, использование  и наращивание конкурентных преимуществ  компании - это стабилизация и развитие бизнеса компании за счет подключения  компании к ресурсам внешнего мира, мобилизация внутренних ресурсов путем  их качественной реорганизации, что  в конечном итоге содействует  успешной деятельности компании и повышению  ее конкурентоспособности.

1.2 Методы анализа конкурентных преимуществ

Любая продукция  обладает комплексом свойств, определяющих ее пригодность к использованию  в конкретных условиях. Для того чтобы объективно оценить рыночные перспективы продукции, поставщик  должен использовать те же критерии оценки, что и потребитель. Только тогда  можно ожидать, что оценка, данная товару поставщиком, совпадет с мнением  покупателя. Необходимо постоянное уточнение  перечня параметров, существенных с  точки зрения потребителя. Производитель  должен точно оценивать и саму принципиальную возможность реализации своего товара на рынке с учетом установленных нормативных параметров. Необходимой является оценка соответствия параметров намечаемой к продвижению  на рынок продукции обязательным стандартам и нормам.

Если не все параметры  продукции отвечают требованиям  покупателя, то это свидетельство  ее низкой перспективности. Разумеется, если потребитель не найдет на рынке  товар, полностью отвечающий потребности, он вынужден будет скорректировать  свои требования с учетом реального  предложения. Практика оценки рыночных позиций продукции основывается на сравнительном анализе ее совокупных характеристик, сопоставлении с  аналогами по степени удовлетворения конкретных потребностей и по стоимостным  характеристикам. Покупателя прежде всего  интересует эффективность пользования  продукцией, понимаемая как отношение  совокупного полезного эффекта  к совокупным затратам на приобретение, эксплуатацию, ремонт, техническое  и прочее обслуживание продукции  и пр. [7, с.336].

Методы оценки состояния  рыночных позиций должны основываться на процессах закрепления фирмы  на рынке в динамике. Учетной базой  этих методов может служить жизненный  цикл продукции, с момента ее появления  на рынке и до исчезновения (вытеснения более совершенным товаром). К  основным стадиям жизненного цикла  относятся: внедрение, рост, зрелость (насыщение), старение (спад). На каждой стадии предприятие  может реализовать продукцию  в определенных масштабах, что объективно сказывается на его доле рынка - и  динамике продаж. Эффективно должна использоваться методика последовательного усиления рыночных позиций предприятий (расширения контролируемой доли рынка) на основе поэтапного приближения качественных и стоимостных характеристик  продукции к запросам потребителей с учетом стратегии конкурентов  и стадий жизненного цикла продукции.

Оценка уровня конкурентоспособности  различных объектов представляет собой  очень сложную работу, так как:

- во-первых, в конкурентоспособности  фокусируются все показатели  качества и ресурсоемкости работы  всего персонала по всем стадиям  жизненного цикла объектов;

- во-вторых, в настоящее  время отсутствуют международные  документы (по аналогии со стандартизацией  других объектов) по оценке конкурентоспособности  [38, с.272].

Важным этапом анализа  конкурентных преимуществ является проведение отраслевого анализа. Элементы окружения фирмы, существенно влияющие на возможности формировать и  развивать свои конкурентные преимущества, непосредственно связаны с понятием «отрасли», которая представляет собой  совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют  на одном потребительском рынке. В данном случае отрасль охватывает производство, распределение и потребление  определенных товаров и услуг.

Исходя из такого определения отраслевой анализ объединяет в себе анализ среды поставщиков, потенциальных и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей, клиентуры, непосредственных торговых посредников фирмы. Целью анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить ключевые факторы ее успеха и формирует базу для сравнения потенциала компании с характеристиками конкурентов. Основными показателями при анализе отрасли выступают:

- перспективы роста  рынка;

- стадия жизненного  цикла товара;

- масштабы конкуренции;

- структура издержек;

- прибыльность;

- барьеры входа  в отрасль [2, с.17].

Также широкое распространение  при анализе конкурентных преимуществ  получили методы экспертных оценок - это  методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим  решение (руководством). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают  рабочую группу, которая и организует деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в  экспертную комиссию.

Существует масса  методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом  работают отдельно, он даже не знает, кто  еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других случаях  экспертов собирают вместе для подготовки материалов, при этом эксперты обсуждают  проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов  фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли  принимать обоснованные решения. В  других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы [26, с.59].

Исходная информация должна приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

- времени (время  осуществления проектов или вложения  инвестиций должно быть приведено  к одному году при помощи  коэффициентов);

- качества объекта;

- масштаба (объема) производства  объекта;

- освоенности объекта  в производстве;

- получения информации  для принятия управленческого  решения;