Психология влияния, стили менеджера

В практике большинство организаций  использует смешанные формы власти: 1) соучастие в принятии решений  через формы производственной демократии — производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов); 2) социальное партнерство — устойчивая форма  сотрудничества между работниками, руководством и собственниками, предполагающая участие сотрудников во всех результатах  работы и прибыли (кроме дохода на капитал) взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы; 3) коллективное предпринимательство — работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли.

Децентрализация власти происходит через  ее делегирование, которое в современных  условиях необходимо по следующим причинам:

1) руководитель в одиночку не  способен переработать многообразную  и обширную информацию и решать сам все проблемы предприятия;

2) необходимость быстрого и компетентного решения локальных задач, так как центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на Местах, оперативно и правильно отреагировать на нее;

3) потребность с помощью делегирования  полномочий улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу, ответственность за него. Это сильные стороны делегирования полномочий. Есть и слабые: 1) ослабление власти и возможности влияния руководства; 2) усиление потребности в координации решений различных лиц; 3) необходимость создания дополнительных координационных органов, рост в связи с этим материальных затрат и затрат времени.

Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяют и его управленческий стиль.

Взаимоотношения подчиненных с  руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

 

3. Стили управления

 

Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (или директивный, или  диктаторский) стиль управления: для  него характерно жесткое единоличное  принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений  с угрозой наказания («максимум  контроля»), отсутствие интереса к работнику  как к личности. За счет постоянного  контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции  может быть хорошим), но недостатков  у него больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных  решений; 2) подавление инициативы, творчества  подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей  своей работой и членством  в коллективе, благоприятный психологический  климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль  руководства проявляется в непредсказуемом  переходе руководителем от одного стиля  к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера  отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

Херси и Бландэд обосновывают, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем профессиональной зрелости сотрудника, т. е. по мере роста его профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Что  отражено в табл. 1.1.

 

Таблица 1.1.

Взаимосвязь уровня развития сотрудника с формами управленческого поведения 

Уровень развития сотрудника, коллектива	Формы управленческого поведения
Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» (низкая квалификация, недобросовестные работники)	«Авторитарное указывание»: четкие указания, что и как делать, инструктаж; постоянный контроль работы; когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты

 

Продолжение табл. 1.1.

Уровень развития сотрудника, коллектива	Формы управленческого поведения
Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» (недостаточно опыта, хотя обладают определенными  базовыми навыками и старательны, добросовестны)	«Популяризация»: указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендации, дается возможность и самостоятельность работать); регулярный контроль работы; уважительное, доброжелательное отношение; интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы); когда необходимо – приказывайте; вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте.
Хороший уровень: «Хотят и умеют  работать» (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для  большинства аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников  требует, чтобы они в своей  работе брали на себя больше ответственности  и чтобы их моральное состояние  оставалось хорошим	«Участие в управлении»: проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; поощряйте инициативу подчиненных, высказывайте им свои замечания, предложения; предоставляйте больше самостоятельности;

Продолжение табл.1.1.

Уровень развития сотрудника, коллектива	Формы управленческого поведения
Высокий уровень: «Хотят работать творчески» (специалисты экстра-класса, достигшие  высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)	«Передача полномочий»: ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения; избегайте вмешательства в дела; самоуправление и самоконтроль у сотрудников; если вас просят, оказывайте поддержку; серьезно реагируйте на просьбы.

 

Вместе с тем с достижением  среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку  такой подчиненный уже в состоянии  сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается  как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет  использовать четыре вида отношений  в системе «руководитель —  подчиненный»: приказание, внушение, участие  и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме, приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

 

4. Типы взаимодействия внутри коллектива

 

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о  взаимоотношениях с людьми можно  построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон), выделив пять типов руководителей.

Существуют пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность. Такого руководителя условно называют «Пессимист».

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Такого руководителя называют «Либерал».

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется. Тип руководителя — «Диктатор».

4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. Тип руководителя — «Манипулятор».

5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений. Тип руководителя — «Организатор».

Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются  руководители («Карьерист», некоторые  виды «Манипулятора») с повышенной направленностью на свои собственные  интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены  в жертву интересы дела или людей), а также руководители («Бюрократ») с направленностью на официальную  субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому  исследователю Т. Коно):

1) консервативно-интуитивный тип;

2) консервативно-аналитический тип;