Пропозиції щодо удосконалення управлінського контролю на підприємстві

Керівники ТОВ “Укрбудком - 2006” повинні також прагнути до того, щоб встановлені ними стандарти були б щиро сприйняті і схвалені тими працівниками, чию діяльність вони будуть контролювати.

По-друге, керівникам ТОВ “Укрбудком - 2006” потрібно встановлювати двостороннє спілкування. Якщо в підлеглого виникають які-небудь проблеми із системою контролю, то в нього повинна бути можливість відкрито обговорити їх, не боючись, що керівництво образиться на це. Будь-який керівник, який здійснює контроль на підприємстві, повинен відверто обговорити зі своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній області контролю. Подібне спілкування повинне збільшувати ймовірність того, що працівники точно зрозуміють щиру мету контролю і допоможуть встановити приховані недогляди в системі контролю, неочевидні для її творців з вищого керівництва підприємства.

По-третє, керівники ТОВ “Укрбудком - 2006” повинні уникати надмірного контролю. Керівництво не повинне перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це буде поглинати всю їхню увагу, і приведе до повного безладдя і краху. Основне питання, яке потрібно задавати при проведенні того чи іншого типу контролю, полягає у наступному: “Чи необхідно це для того, щоб запобігти чи попередити значні відхилення від бажаних результатів?” Крім того, контролери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше і ретельніше, ніж це необхідно. Інакше, по зрозумілих причинах, це може просто дратувати.

По-четверте, керівники ТОВ “Укрбудком - 2006” повинні встановлювати суворі, але досяжні стандарти. При розробці заходів контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і ясний стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого ж чекає від них підприємство. Однак відповідно до мотиваційної теорії очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення тільки тих цілей, які вони схильні вважати реальними. Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт установлений на настільки низькому рівні, що досягти його не складає ніякої складності, ця обставина може робити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів. Гарний менеджер почуває різницю в потребах і можливостях підлеглих і встановлює стандарти з урахуванням цих розходжень.

По-п’яте, керівники ТОВ “Укрбудком - 2006” повинні винагороджувати за досягнення стандарту. Якщо керівництво підприємства хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовіддачу в інтересах підприємства, воно повинне справедливо винагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Відповідно до теорії очікування існує чіткий взаємозв’язок між результативністю і винагородою. Якщо працівники не відчувають такого зв’язку чи почувають, що винагорода несправедлива, то їхня продуктивність у майбутньому може знизитися.

Висновки та пропозиції

Контроль як одна з функцій управління являє собою процес формування стандартів, перевірці й оцінці їхнього виконання, коригування виконуваної підлеглими роботи, для того щоб забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей підприємства. Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яке підприємство безумовно зобов’язане мати спроможність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей підприємства.

Під словом “контроль” розуміють багато понять: контроль як один із головних принципів управління, контроль як стадія процесу (циклу) управління і, на кінець, контроль як функція управління. Це пояснюється тим, що кожен виробничий цикл або соціальний процес відрізняється певними характеристиками та вимагає управлінських впливів, що забезпечують досягнення наміченої заздалегідь мети. Для цього орган, що виробляє управлінські впливи, повинен своєчасно знати про їх необхідність та мати деякі конкретні вихідні характеристики, які можуть знадобитися для підготовки впливу.

Функція контролю – це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми пе­реростуть у кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досяг­ненню мети організації.

Форма контролю – це зовнішній вираз конкретних дій, що використовується суб’єктами контролю. Останні здійснюють контроль певних об’єктів з їх кількісної, вартісної і якісної сторін. Кожній формі контролю притаманні свої певні взаємопов’язані між собою способи і прийоми. Так, кількісна і вартісна форми контролю застосовують метод інвентаризації, спосіб порівняння тощо. Форми контролю тісно пов’язані між собою. Наприклад, кількісна форми контролю викликає в ряді випадків застосування вартісної, а остання – кількісної тощо.

ТОВ "Укрбудком"-2006" є об’єктом дослідження – це підприємство, що засноване згідно з статутом ТОВ "Укрбудком"-2006" який було укладено уповноваженими представниками засновників відповідно з чинним законодавством у 2006 році. підприємство  має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки у банківських установах, печатку з власним найменуванням, штампи, товарний знак та інші реквізити.

Перший етап процесу контролю в ТОВ “Укрбудком - 2006” (встановлення стандартів) демонструє, наскільки близько об’єднані функції контролю і планування. Стандарти – це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається вимірюванню. Дані цілі виникають із процесу планування. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути обрані з численних цілей і стратегій підприємства.

Другий етап процесу контролю в ТОВ “Укрбудком - 2006” полягає у порівнянні реально досягнутих результатів із встановленими стандартами. На цьому етапі керівник повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він приймає і ще одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі чи відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процесу контролю дається оцінка, що є основою для вирішення про початок дій. Діяльність, що здійснюється на даній стадії процесу контролю, найчастіше є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації і її оцінці.

Одним з найперспективніших видів консалтингових послуг в Україні є управління проектами. Сучасне проектування розглядається як відносно самостійний етап процесу створення нових чи зміни вже існуючих соціо-технічних систем і процесів, своєрідним ланцюжком між дослідженнями та виробництвом. Таким чином, проектування, з одного боку, є завершальною стадією дослідницьких операцій, з іншого – початковим етапом практичного виробництва спроектованих систем. Вміння ефективно управляти проектом стає ключовою конкурентною перевагою будь-якого підприємства.

Проте зараз в Україні немає достатньої кількості спеціалістів у сфері управління проектами, ще менше професіоналів, які можуть не тільки аналізувати теоретичні питання, але й впроваджувати позитивний досвід, накопичений у процесі практичної взаємодії з вітчизняними корпоративними структурами. Особливістю роботи над проектом є надання не разових інформаційно-аналітичних послуг, а консалтингового супроводу протягом всього життєвого циклу проекту.

Для найбільш оптимального використання сучасних тенденцій з метою опанування бажаних секторів ринку необхідно продумати використання зовнішніх ресурсів розвитку підприємства. Основними напрямками зовнішнього консалтингу може стати удосконалення та зовнішнє позиціювання продукції (спектра послуг) підприємства, максимальне залучення у загально інформаційне поле, підвищення престижу (brend name організації), позиціювання діючих і потенційних замовників.

Ефективна діяльність підприємства будівельної галузі має орієнтуватися на удосконалення діяльності функціонуючих систем або створення нових інституцій, у тому числі, за рахунок консалтингових. Будівельний комплекс охоплює не лише середовище конструкторів, архітекторів та інших «професійних» проектувальників, а й економістів, маркетологів, законодавців, політиків. Тому виникає питання про використання якісно нових даних для цілераціонального впливу на процеси, види діяльності, підсистеми, елементи та структуру для досягнення поставленої мети.

Підхід до вирішення проблем інноваційної діяльності не може бути чисто економічним або технологічним. Консалтинг, як могутній інструмент, має сприяти вирішенню складних проблем підприємства в сфері управління та організаційного розвитку. Для вирішення комплексної проблеми будівельне підприємство має упроваджувати консалтинговий супровід та менеджмент в розробці та реалізації спеціальних комплексних інноваційних проектів.

Список використаних джерел

1.            Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995. — 294 с.

2.            Базаров Т.Ю. Управление персоналом и кадровый менеджмент (учебная программа). – МГУ им. Ломоносова. – 2001.,205 с

3.            Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Элит, 2001. – 440 с.

4.            Вісящев В.А., Поважний О.С., Степанчук С.С. Теоретичні і методичні основи кадрового менеджменту / Донецька держ. академія управління. — Донецьк: ДонДАУ, 2003. — 152с.

5.            Галіцин В.К., Суслов О.П., Кубрушко Ю.О. Моделі і методи оцінки персоналу / Київський національний економічний ун-т. — К.: КНЕУ, 2008. — 166с.

6.            Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.

7.            Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999. – 700 с.

8.            Гріфін Рікі В., Яцура В Основи менеджменту: Підруч. для студ. екон. спец. — Л.: БаК, 2001. — 624 с.

9.            Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 1999., 509 с.

10.       Жданов С.А. Основы теории экономики управления предприятием: Учебник. – М.: Финпресс, 2000. – 384 с.

11.       Загородній А.Г., Стадницький Ю.І. Менеджмент. Навч. посіб.. — К.: Знання, 2000. — 210с.

12.       Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – 336с.

13.       Королев Д. Эффективное управление. — М.: Олма-Пресс, 2003. — 126с.

14.       Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕСИС, 1999.

15.       Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учебное пособие. – К.: МАУП, 2000. – 144с.

16.       Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 1998. – 384 с.

17.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело,1992.

18.       Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. – М.: Сирин, 1997. – 256 с.

19.       Организационное управление: Учебное пособие / Под ред. Н.И. Архиповой. – М.: Приор, 1998. – 448 с.

20.       Основи менеджменту: Навчальний посібник / За ред. В.С. Верлоки, І.Д. Михайлова. – Х.: Основа, 2003. – 352 с.

21.       Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 336 с.

22.       Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 2002. – 456 с.

Додатки

Додаток А