2 АНАЛИЗ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО  КЛИМАТА И СТРЕССОВЫХ  СИТУАЦИЙ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

2.1 Основные типы конфликтов и понятие стресса на производстве  

     Изменения технико-технологического процесса в цехе привели к тому, что, по мнению начальника цеха, существование одного из участков в качестве самостоятельного подразделения стало нецелесообразным. На одном из совещаний была выдвинута идея слияния небольшого участка с другим, смежным по технологической линии. Однако его начальник категорически возражал против этого, утверждая, что такое объединение ничем не оправдано с технико-организационной точки зрения, отрицательно скажется на качестве продукции, приведет к снижению производительности труда, осложнению ситуации на его участке, ухудшению отношений между людьми.

     Столкнулись две точки зрения. Можно ли, основываясь на этом, предсказать развитие ситуации и ее последствия? Очевидно, нет. Для ответа на этот вопрос мы должны, помимо непосредственной причины конфликта, обратиться к другим составляющим конфликтной ситуации.

     Принципиальными для развития конфликта являются такие чисто психологические  моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они  приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов, с разными моделями развития, разными последствиями для их участников.

     Рассмотрим  на конкретных примерах, как указанные  психологические характеристики варьируют  в разных типах конфликтов.

     Деловой спор

     В ситуациях этого типа между участниками  возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, как правило, конкретному, связанному с их совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек зрения по поводу того, какое техническое или организационное решение является лучшим, как реализовать принятое решение, какова оптимальная последовательность организационных действий и т. д. Так или иначе, область разногласий предметна и определена. «Противники» верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение их становится интенсивным, они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются элементы благоприятных отношений. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности.

     Если  описанная нами выше ситуация разногласий  между начальником цеха и начальником участка будет развиваться в соответствии с этой схемой, то это означает, что они предметом своей «борьбы» сделают конкретное обстоятельство, вызвавшее разногласия, - решение о целесообразности или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося эти разногласия на другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что в этой ситуации будет принято действительно лучшее из предлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

     Формализация  отношений.

     Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно увеличение зоны разногласий, они не относятся уже к какому-то одному вопросу, а распространяются на более широкий круг вопросов. Так, могут предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, взаимоотношений с членами коллектива и т. д. Придя к признанию такого широкого круга имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не имеет явного, открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений, а просто как результат внутреннего убеждения), оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто не желают обсуждать спорные вопросы. В случае же необходимости принятия какого-то решения (например, выбора из двух предлагаемых ими альтернатив)  они стремятся обратиться  к каким-то внешним, официальным способам решения («как решит руководство», «пусть решают члены коллектива»). Если один из оппонентов выше по должностному положению, он использует данные ему права окончательного решения. Взаимодействие участников ситуации уже не имеет характера товарищества, его скорее можно охарактеризовать просто как партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.

     Как разовьются события в избранной нами для примера ситуации в соответствии с этой схемой? Обнаружив разногласия между собой по конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут вместо ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к ее расширению, т. е. начнут предъявлять друг другу претензии и в отношении других аспектов взаимодействия («Вы всегда принимаете решение, ни с кем не советуясь...», «Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется...», и т. д.). Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые быстро приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Придя к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы, избрав официальные способы принятия решения («Вы начальство - вам виднее», «Я вижу, что нам не договориться, поэтому считайте, что это приказ»). Отказавшись от совместного принятия решения, констатировав взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры наносят, как правило, серьезный урон своим будущим отношениям. Их общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают по возможности ограничивать свое общение. Из их взаимоотношений уходит все личное, а поэтому такое развитие конфликтной ситуации мы назвали формализацией отношений.

     Психологический антагонизм.

     Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому типу, как «психологический антагонизм», то реальная зона рассогласований между ними неопределенна, с субъективной тенденцией к увеличению. Это означает, что участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоят их разногласия, однако они явно склонны их преувеличивать («У нас не может быть ничего общего...»). Это связано с тем, что отношения между «противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не стараются прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно ограничено неизбежным минимумом. Психологически участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.

     Если  начальники цеха и участка и в  прошлом неоднократно обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично: «Он противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня коллектив».

     Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

     Эффективное выполнение должностных обязанностей в психически напряженных ситуациях  деятельности предъявляет серьезные требования к эмоционально-волевым качествам: решительности, настойчивости, самообладанию, эмоциональной уравновешенности, выдержке, собранности, осмотрительности, хладнокровию, уверенности в своих силах, отзывчивости, справедливости и т.д. Формирование этих качеств непосредственно связывается с переживаемыми человеком стрессами и опытом поведения в стрессовых ситуациях.

     Частое  нахождение в стрессовом состоянии  и неумение снимать психическое  напряжение при помощи методов саморегуляции (аутогенной тренировки, аутогипноза, мышечной релаксации, телесной и дыхательной терапии, медитации и др.) может приводить к повышению степени тревожности, эмоциональной нестабильности и даже нервным срывам.  

     2.2 Практическое изучение конфликтов в организациях 

     На  предприятии  ОАО «Элеком», для  урегулирования производственных конфликтов созданы 3 специальных отдела. Комиссия по трудовым спорам разрешающая трудовые конфликты. Юридическая служба, решающая вопросы, как правило внешнего характера, также помогающая рабочим юридическими советами (работника юридического отдела можно пригласить на участок либо прийти в отдел и решить бесплатно любые юридические проблемы либо получить консультации). Также в разрешении производственных конфликтов участвует «профсоюзная служба» (в ней состоят члены от каждой службы избранные рабочими и из числа рабочих).

     Рассмотрим  структуру разрешения конфликта. Мелкие конфликтные ситуации, как правило  межличностного характера либо конфликты  между группой и личностью, регулирует представитель цехкома путём межличностного стиля разрешения конфликта. Если конфликт не удаётся решить представителю цехкома, то он выносится на цеховой комитет профсоюзов (также на нём рассматриваются внутриорганизационные конфликты). В дальнейшем конфликт может рассматриваться на заводском комитете профсоюзов (если он внутриорганизационный), либо выносится на комиссию по трудовым спорам если конфликт не связан со структурой организации. В дальнейшем конфликт может рассматриваться непосредственно крупнейшими акционерами.

      Например  после почти пятикратного скачка доллара в 98 году, зарплата электролизникам  увеличилась всего в 2.3 раза. После  чего возник конфликт менеджментом и  рабочими по поводу дальнейшего повышения  заработной платы в соответствии с курсом доллара (поскольку алюминий продавался в основном за рубеж по мировым ценам в долларах). Этот конфликт рассматривался на заводском комитете профсоюзов менеджментом был выбран структурный метод «разъяснение требований к работе». Работникам объяснили что у них и так высокая зарплата, а кто с этим не согласен может искать другую работу (профсоюзы не стали заступаться за рабочих по очень распространенной причине). Конфликт был разрешён в пользу менеджмента в результате правильно выбранной стратегии разрешения конфликта. На данном предприятии возможно такой стиль разрешения конфликта только потому что завод не требует от рабочего творческого или новаторского подхода к работе и поэтому снижения производительности после такого «огорчения» у рабочих не произошло.

      В следующем примере, коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

      Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место  в данной организации. Один из них  – конфликт, возникший из-за неточного  определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

      Банк  является сложным механизмом, все  части (отделы) которого должны четко  и отлажено работать. Один из отделов  – операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

      На  начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

      В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.
2. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
3. Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

      В результате предпринятых мер удалось  стабилизировать работу банка, полностью  исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился  климат в данном отделе, а значит и его производительность.

      В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.