Производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Байкалфарм»

Если  гигиенические факторы создают  плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к  большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы.

Согласно  тем факторам, которые выделили сотрудники, были выявлены следующие перспективные  направления совершенствования  мотивационного механизма (табл. 3.2). В условиях рынка, когда предприятия имеют полную самостоятельность в области организации оплаты труда рабочих и служащих, можно предложить рассмотреть «бестарифный» варианта организации заработной платы.

При «бестарифной»  системе оплаты труда работнику  устанавливается определенный квалификационный уровень, однако никакой соответствующей  ему тарифной ставки или оклада нет. Бестарифный вариант организации  оплаты труда предусматривает наличие  двух коэффициентов:

 

Таблица 3.2

Перспективные направления совершенствования  мотивационного механизма

Перспективные направления	Рекомендации по практической реализации
Продвижение по службе	Сильным стимулом активности и эффективной  работы могут стать представления  работников о своей будущей деловой  карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов).
Материальное стимулирование	Заработная плата выполняет  стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда.
Условия труда	Создание комфортных условий труда  само по себе не всегда обеспечит мотивацию  сотрудников, но оно поможет избежать жалоб на плохое освещение, холод  или жару в помещении, исключить  вероятность возникновения несчастных случаев.
Создание благоприятного психологического климата	Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая  совместимость, сплоченность оказывают  благоприятное мотивирующее воздействие  на работу коллектива.
Моральное стимулирование	Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности  за хорошо сделанную работу сразу  же после ее завершения; публичное  признание заслуг работника; помещение  фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др.
Предоставление возможности для  самореализации	Удовлетворение потребности высшего  уровня – потребности самореализации – оказывает мотивирующее воздействие.

 

Во-первых, каждому работнику присваивается  относительно постоянный коэффициент, комплексно характеризующий его  квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника  в общие результаты труда; при  этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника; во-вторых, каждому работнику присваивают  коэффициент трудового участия  в текущей деятельности предприятия, цеха, участка, что дополняет оценку его квалификационного уровня (табл. 3.3).

Коэффициент трудового участия (КТУ) выставляется всем работникам предприятия  и утверждается администрацией. Он может, как увеличиваться, так и  уменьшаться за счет прилагаемых  усилий самих работников (табл. 3.4).

 

Таблица 3.3

Система квалификационных уровней

Должность	Квалификационный уровень	КТУ
Руководитель предприятия, заместители	V	2
Ведущие специалисты	IV	1,6
Специалисты и рабочие высших квалификаций	III	1,3
Специалисты и рабочие	II	1
Неквалифицированные рабочие	I	0,7

 

Расчет заработной платы при  бестарифной системе оплаты труда  определяется в такой последовательности:

1. Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) Мi:

 

 

, (1)

 

где – количество отработанных человеко – часов.

 

Таблица 3.4

Критерии изменения значений КТУ

Увеличение КТУ	Уменьшение КТУ
Для руководителей, специалистов
Стаж работы не  менее 2 лет (0,1) не  менее 5 лет (0,2) Внедрение новых прогрессивных технических  и организационных решений (0,2) Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1) Командировки (0,1)	снижение качества продукции (0,2)   снижение  объемов продукции (0,1)
Для рабочих
Стаж работы не  менее 2 лет (0,1) не  менее 5 лет (0,2) перевыполнение  плана (0,1) работа  в нерабочие дни (0,1) работа  сверхурочно (0,1)	нарушение трудовой дисциплины (0,1) прогулы (0,1) нарушение правил техники безопасности (0,1) нарушение норм технологического режима (0,1)

 

2. Общая сумма баллов, заработанная  всеми работниками подразделения:

 

М = , (2)

 

3. Доля фонда оплаты труда,  приходящаяся на оплату одного  балла:

 

d = , (3)

 

 

4. Заработная плата отдельных  работников подразделений.

Порядок расчета фактической заработной платы работников цеха представлен  в таблице 3.5.

Такая система меняет пропорции  распределения ФОТ при одном  и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может  увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении  заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

 

Таблица 3.5

Расчет фактической заработной платы

Квалификационный уровень, К	Кол-во отработанных чел-часов, N	КТУ	Кол-во баллов, Мi	Доля фонда оплаты труда, руб. d	Фактическая заработная плата, руб.
V II I	184 184 184	2,3 1,2 0,8	423,2 220,8 147,2	51,6 51,6 51,6	21837,12 11393,28 7595,52

 

Для российской ментальности характерно стремление к  коллективному труду, признанию  и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В целях  стимулирования работников к успешному  и добросовестному выполнению своих  должностных обязанностей на высоком  уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались  бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого  отпуска за стаж работы в «Галерее» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника  в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые ОАО «Байкалфарм», без торговой наценки.

Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или  «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно  свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы.

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному  стимулированию работников: устная или  письменная благодарность за эффективную  работу; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с  награждением дипломами; размещение рекламны с фотографией лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.

В литературе встречается много определений  мотивации и мотивов. В них  всех пытаются различными терминами  выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение  и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять поведение людей. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

ОАО «Байкалфарм» является специализированным предприятием ликероводочной промышленности по выпуску ликероводочной и лечебной продукции.

На основании  анализа основных технико-экономических  показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции– все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ОАО «Байкалфарм».

С каждым годом повышается объем реализации (2006-2008гг. на 18192 тыс. руб.), из-за повышения  спроса на продукцию предприятия. Поэтому  среднесписочная численность работников предприятия в 2008 году увеличилась  на 14 человек (на 41,2%), по сравнению с 2006 годом.

Во второй главе анализ показал, что на предприятии  осуществляется текущее планирование. Составляются календарные планы  на месяц, осуществляется контроль над  их выполнением.

Реализация  планов осуществляется через системы  бюджетов или финансовых планов.

Для осуществления успешной хозяйственной  деятельности предприятие на текущий  год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную базу по запасам и  оборотным средствам путем нормирования.

Анализ  организационной структуры показал, что она относится к линейно-функциональному  типу. Были выявлены следующие недостатки: снижение персональной ответственности  за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

На основании  анализа деятельности руководителей  различных уровней управления, а  также на основании должностных  инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в  организации централизованный.

Данное  предприятие является централизованным, потому что руководители высшего  звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений.

Проанализировав систему оплаты и стимулирования труда работников, выявлено, что  на предприятии производственно промышленный персонал получает сдельную заработную плату, а административно-управленческий персонал – оклад и премиальные. Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Но премия считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Но сейчас руководство не выплачивает своим  работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий  уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии не обязательно  должны иметь форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это  могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские  или страховые программы (так  популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха.

Из анализа проведенного во второй главе данной курсовой работы, было выявлено, что преимущественным недостатком ОАО «Байкалфарм» является отсутствие процесса стимулирования.

В разработке стимулирования в ОАО «Байкалфарм» была взяты за основы двухфакторная теория мотивации Герцберга. Придя к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

Произведя обработку полученных данных из опроса по критериям стимулирования, которые  были оценены работниками по пятибалльной шкале, выявили следующее:

1. Работники  организации на 5 баллов оценили  продвижение по службе, следовательно,  больше всего мотивирует к  деятельности и хорошей производительности  труда.

2. Не  менее важным являются: условия  труда, достижения и признания  успеха, заработок, межличностные  отношения на рабочем месте.