Производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Байкалфарм»

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «БАЙКАЛФАРМ»

 

2.1 Стратегическое  и текущее планирование

 

Первой  и главной из основных функций  менеджмента является функция прогнозирования  и планирования. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного  результата.

Стратегическое  планирование не надо путать с долгосрочным – обычно на 10-15 лет. Горизонт стратегического планирования зависит от того, какого рода работами занимается организация. Стратегическое планирование для атомной электроэнергетики – это планирование на десятки лет вперед, а для торговой фирмы – на два-три года вперед. Время, к которому относится стратегическое планирование, наступит много позже окончания тех работ, что ведет организация в настоящий момент. Более того, границы временного интервала стратегического планирования размыты.

Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей  деятельности предприятия и ориентировано  на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств  и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

ОАО «Байкалфарм» заключается в обеспечении населения Республики Бурятия и прилегающих к ней регионов Восточной Сибири и Дальнего Востока алкогольной и безалкогольной продукцией высокого качества и широкого ассортимента, повышения занятости населения.

Для этого  ОАО «Байкалфарм» преследует следующие задачи:

1. Увеличить  долю рынка в Республике Бурятия  и других регионах.

2. Увеличить  производительность.

3. Увеличить  ассортимент выпускаемой продукции  в современной упаковке и по доступным ценам

4. Повысить  качество товара и обеспечить  местное население свежепроизведенным товаром.

5. Получение  прибыли.

Стратегия начинает осуществляться с разработки краткосрочных планов на год и  менее где даются рекомендации о  деятельности. Так начинается текущее  или оперативное планирование деятельности организации.

Текущее планирование представляет собой следующие  действия:

1. Составление календарных планов на месяц по производству и реализации продукции.
2. Контроль за их выполнением.
3. Анализ проделанной работы и выполнения планов.

Календарные планы производства составляются на основе наличия заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени  загрузки производственных мощностей, их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа. В ОАО «Байкалфарм» существуют такие виды текущих планов как: планы продаж помесячно, планы затрат по цеху и отделам и др.

План  производства определяет затраты рабочего времени на производство продукции, длительность производственного цикла, сменность работы, периодичность  остановок для ремонтов, затраты  на обслуживание, оценивается безопасность персонала. В разработке принимают  участие также главный технолог, главный инженер, главный бухгалтер.

План  по реализации продукции и товаров  основывается на спросе на реализуемую  продукцию.

Оперативно-календарное  планирование является развернутым  продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий  до цеха, отдела; организацию доставки на рабочие места сырья, вспомогательных  материалов, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение  сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. Составляются недельные и внутрисменные задания выпуска продукции.

Реализация  планов осуществляется через системы  бюджетов или финансовых планов.

Для осуществления  успешной хозяйственной деятельности предприятие на текущий год и  конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную  базу по запасам и оборотным средствам  путем нормирования. Для принятия решений об уровне запасов сырья  и материалов необходимо точно знать, когда, сколько и какая продукция  должна быть заказана.

 

2.2 Анализ  организационной структуры

 

Штатная численность невелика и  представляет собой следующую систему  взаимосвязанных элементов.

Рассмотрим  существующую организационную структуру  управления данного предприятия.

Вид организационной  структуры – линейно-функциональный. Достоинства: профессиональная специализация  руководителей подразделений, снижение риска ошибочных решений, высокие  возможности координации деятельности. Недостатки: снижение персональной ответственности  за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

Графическое изображение существующей организационной  структуры управления показано на рисунке 2 (Приложение 2). На исследуемом предприятии  существует несколько уровней управления:

• высший - директор предприятия (в лице генерального директора);
• средний – заместители директора по производству, по снабжению ресурсами и контролю над транспортом, а также главный бухгалтер;
• низший - начальники производственных структур и отделов.

В подчинении заместителя по производству находятся  бригадиры каждой смены и служащие складского помещения;

В подчинении заместителя по снабжению ресурсами  и контролю над транспортом находятся  служащие складского помещения, водители и грузчики;

В подчинении у главного бухгалтера находятся  бухгалтеры;

В свою очередь, в непосредственном подчинении у  директора находятся все представители  вышеуказанных уровней руководства.

Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, оперативных планах организации, руководители используют различные  системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

Для определения  возможности дублирования работы и  характера передачи полномочий необходимо рассмотреть задачи руководителей  среднего и низшего уровней управления.

1. Заместитель  директора по производству:

• он обеспечивает выполнение плана производства;
• решает вопросы, связанные с качеством и количеством производства;
• отвечает за охрану труда работников цеха;
• следит за использованием производственного оборудования;
• следит за качеством продукции.

Заместитель по производству вправе принимать решения, связанные с возникновением в  процессе производства или в процессе работы любой из производственных смен, вопросов, касающихся, например, срочной  замены бригадира, или возможного снятия того или иного рейса (совместно с заместителем директора по контролю над транспортом), вправе принимать ответственные решения в чрезвычайных ситуациях на производстве, в остальных случаях для принятия решения необходимо согласие директора предприятия.

Таким образом, заместитель по производству следит за выполнением на производстве тех  задач, которые были сформулированы и поставлены директором предприятия, а также информирует его о  состоянии производственных отделов  и оборудования.

2.Технолог:

• ведет непосредственный контроль над качеством выпускаемой продукции;
• информирует зам. по производству и самого директора ОАО «Байкалфарм» о годности тех или иных ресурсов, используемых в производстве (например, какой фирмы лучше всего использовать и закупать и т.д.);
• следит за соответствием каждого вида выпускаемой продукции ГОСТам;
• технолог принимает решения совместно с директором предприятия.

Таким образом, технолог следит не только за соответствием  выпускаемой продукции ГОСТам, но и проводит анализ, используемых в  производстве ресурсов.

3. Заместитель  по снабжению ресурсами и контролю  над транспортом:

• учитывая заметки и наблюдения технолога, он снабжает предприятие всеми необходимыми для выпуска продукции ресурсами;
• является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;
• поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия;
• занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цеха;
• следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей;
• ведет учет затрат, связанных с ремонтом транспорта.

Заместитель по снабжению предприятия ресурсами  и контролю над качеством принимает  самостоятельно решения, связанные  со способами доставки тех или  иных ресурсов, необходимых для производства; вопросы, связанные с ремонтом машин (покупка необходимых запасных частей для ремонта, оформление документов и т.п.), отчет о расходах директору  ОАО «Байкалфарм».

Таким образом, заместитель по снабжению предприятия  и транспорту отвечает за состояние  автопарка и за своевременную  доставку необходимых для производства ресурсов.

4. Главный  бухгалтер:

• составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
• отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;
• проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета совместно с директором ОАО «Байкалфарм».

Главный бухгалтер все вопросы только при непосредственном согласии с  директором.

Таким образом, главный бухгалтер ведет основную документацию предприятия, совместно  с директором проводит анализ деятельности и варианты дальнейшего развития предприятия.

На основании  анализа деятельности руководителей  различных уровней управления, а  также на основании должностных  инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в  организации централизованный.

Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называются централизованными.

Преимущества  централизованного управления:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других 
  или всей организации в целом;
• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного 
  органа.

Недостатки  централизованного управления:

• управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой «минус» не грозит, так как его масштабы не так велики;
• не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;
• не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Таким образом, данное предприятие является централизованным потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена) должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего звена согласовывают свои действия с заместителем по производству и самим директором предприятия.