Производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Байкалфарм»

Предприятие имеет весьма неплохие перспективы, учитывая постепенный  рост объема выпускаемой продукции, доходов предприятия и безусловную  роль в его развитии играет централизованное управление.

 

2.3 Анализ  системы мотивации в организации

 

В цехе ОАО «Байкалфарм» трудится 48 человек. Согласно данным, приведенным ниже (рис.2), численность работников на предприятии за последние 3 года (с 2006 по 2008 год) неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего в  цехе работает 48 человек, в том числе  служащих 3, занятых производством  продукции 45 работников.

 

 

.

Рисунок 2. Рост численности персонала

 

Оплата  труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам  в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата  труда не ограничивается рамками  заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям  и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены  или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные  результаты работы на основании действующих  положений.

Производственно промышленный персонал получает сдельную заработную плату, а административно-управленческий персонал – оклад и премиальные (табл. 2.1).

 

 

Таблица 2.1

Анализ оплаты труда персонала ОАО «Байкалфарм»

Показатели	Годы		Изменение 2008 г к 2006 г
	2006 г	2008 г	абсолютное	%
1.Численность 2.Фонд зарплаты - всего в том числе: АУП ППП 3.Средняя зарплата: АУП ППП	34 2928000   240000 2688000   10000 7000	48 5310000   540000 4860000   15000 9000	14 2382000   300000 2172000   5000 2000	141,2 181,4   225 180,8   150 128,6

 

По данные таблицы 2.1 еще раз свидетельствуют  о росте численности персонала  в ОАО «Байкалфарм» на 14 чел. (41,2%). А также видно, что средняя заработная плата увеличилась: ППП на 2000 руб. (28,6%), АУП (административно-управленческий персонал) – 5000 руб. (50%). Следовательно, увеличился фонд оплаты труда на 2382 тыс. руб. (81,4%).

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами  и эффективности их использования  зависят объем и своевременность  выполнения всех работ, эффективность  использования оборудования, машин, механизмов и как результат –  объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических  показателей.

Мотивация или  заинтересованность – это фактически желание сделать что-либо. Теория, которая лежит в основе всех методов  мотивации, заключается в том, что  все работники организации среди  прочих целей в жизни имеют  определенные нужды, потребности, желания  или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто  такое, что, по мнению их работников, будет  достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое  удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной  компенсацией за тяжелую работу.

В ходе анализа  проблем мотивации ссылаются  на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово  «вознаграждение» имеет более широкий  смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово  ассоциируется. Вознаграждение – это  все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство  достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий  работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой  тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда  мы слышим само слово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры тому – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и  престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признания, а  также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Вернемся  к работе цеха ОАО «Байкалфарм». Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников, которая отсутствует в организации.

Теперь о  премиальной системе. Совсем недавно  премии на фирме зависели от объема выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс в ОАО «Байкалфарм» постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.

Но как  бы то ни было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, и это является общим правилом для всех способов мотивации.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы  в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия  в управлении изменениями в деятельности организации.

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «БАЙКАЛФАРМ»

 

3.1 Рекомендации  по совершенствованию стимулирования  работников

 

Любую организацию  можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти  люди создают систему, состоящую  из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и  обуславливающих ее успех.

Но мало подобрать эффективную команду  — не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу.

В условиях рыночной экономики решение вопросов оплаты труда перенесено из компетенции  государственных органов власти на уровень предприятий. Заработная плата утратила своих функций, в том числе стимулирующей, которая выступает одним из условий мотивацией труда. В этой связи для предприятий очень важно иметь четкое представление о направлениях усиления мотиваций, совершенствовании процесса стимулирования в деле достижения лучших конечных результатов деятельности предприятия. Сегодня ведется поиск различных эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Из анализа проведенного во второй главе данной курсовой работы, было выявлено, что преимущественным недостатком ОАО «Байкалфарм» является отсутствие процесса стимулирования. Для его разработки в организации был дополнительно проведен анализ в виде опроса рабочих цеха и заместителя по производству. Опрос представлял собой устный ответ на поставленный вопрос. Вопросами являлись критерии стимулирования (табл. 3.1), которые были оценены работниками по пятибалльной шкале.

 

 

Таблица 3.1

Критерии  стимулирования

Стимулы (критерии стимулирования)	Средний балл
1. Достижения (квалификация) и признание  успеха	4,1
2. Работа как таковая (интерес  к работе и заданию)	3,5
3. Ответственность	3,3
4. Продвижение по службе	5
5. Способ управления	3,1
6. Условия труда	4,7
7. Межличностные отношения на  рабочем месте	4,3
8. Заработная плата	4,9

 

Критерия  были взяты из двухфакторной теории мотивации Герцберга, которая и стала основой для разработки стимулирования в ОАО «Байкалфарм».

Проведя анализ, придем к выводу, что удовлетворенность  и неудовлетворенность работой  вызываются различными факторами.

На удовлетворенность  работой влияют факторы - “мотиваторы”, вызывающие удовлетворенность работой, связаны с содержанием работы и внутренними потребностями личности в самовыражении:

1. Продвижение по службе. Работник хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
2. Достижения (квалификация) и признание успеха. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.
3. Работа как таковая (интерес к работе и заданию).
4. Ответственность. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

На неудовлетворенность  работой влияют внешние факторы - “гигиенических”, связаны с недостатками работы и внешними условиями. С этими  факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать:

1. Условия труда. Плохие условия труда препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели.
2. Заработок. Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально – вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.
3. Межличностные отношения на рабочем месте. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.
4. Способ управления. Управление руководителя делает вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.