Таблиця 2.3.

Оцінка  ознак, що характеризують складність функцій керівників 

 

    Важливою  складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників . У процесі такого оцінювання мають ураховуватися особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів підприємства.

    Оцінка  результатів праці лінійних керівників здійснюється за допомогою показників, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи, ритмічність роботи закріплених підрозділів. Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються за конкретними показниками, що всебічно відображають специфіку діяльності кожного такого підрозділу (служби). Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути:

    а) виконання плану-графіка планово-запобіжного  ремонту устаткування;

    б) скорочення строків простою устаткування в ремонті та міжремонтному обслуговуванні;

    в) брак претензій щодо якості ремонту й технічного стану парку виробничого устаткування.

     Аналіз  професійних якостей, якими повинен  володіти керівник і його обов’язки  на підприємствах викладено в  посадових інструкціях.

    Для прикладу розглянемо компетенції заступника голови управління з кадрами.

    На  посаду заступника голови з управління кадрами може бути призначений працівник  з вищою економічною освітою  і стажем роботи у відповідній  галузі на керівних посадах не менше  п'яти років.

    Адміністративний  керівник повинен знати:

• постанови, розпорядження, накази вищестоящих органів, методичні, нормативні та інші керівні документи з управління якістю продукції;
• організаційну структуру управління підприємством;
• порядок укладення і виконання господарських договорів;
• методи ведення ділових бесід і переговорів;
• основи економіки і методи управління підприємством;
• основи законодавства про працю України;
• основи менеджменту і маркетингу;
• перелік відомостей, що становлять комерційну таємницю підприємства;
• перспективи технічного і соціального розвитку підприємства;
• вимоги і порядок роботи з персональними електронно-обчислювальними машинами (ПЕОМ);
• правила внутрішнього трудового розпорядку підприємства;
• норми і вимоги з охорони праці, протипожежної безпеки і виробничої санітарії;

    Адміністративний  керівник зобов'язаний:

• організовувати і контролювати роботу підзвітних структурних підрозділів;
• розробляти проекти господарських договорів і комерційних контрактів, подаючи їх вищестоящому керівнику для узгодження;
• вирішувати поточні питання взаєморозрахунків з партнерами за господарськими договорами;
• забезпечувати своєчасну виплату заробітної плати працівникам підприємства;
• брати участь у розробці планів маркетингових досліджень.

2. Методика  оцінки особистих  якостей керівника

 

     Необхідність  оцінки особистих якостей керівника виникає не тільки при атестації або визначенні ступеня відповідності того або іншого працівника посаді. Вона необхідна також при формуванні резерву керівників або при відборі кандидатур на виниклу вакансію.

     Для оцінки осіб, що пропрацювали на підприємстві достатньо тривалий час, можна використовувати стандартизовану методику складання ділових характеристик (СМСДХ) керівника.

     Ця  методика є набором спеціальних  субтестів з переліком оцінних  висловів, що характеризують наступні сторони діяльності і властивості керівника:

     •    мислення;

     •    стимули до роботи;

     •    уміння ухвалювати рішення;

     •    відношення до роботи;

     •    компетентність;

     •    психічні риси;

     •    функціональні особливості;

     •    етичні характеристики.

     Методика  призначена для визначення ступеня відповідності керівників вимогам виконуваної роботи; для самооцінки керівників; для організації перепідготовки кадрів з урахуванням їх особових особливостей; для орієнтування працівників, відповідальних за підбір, розстановку і підготовку керівних кадрів.

     Стандартизована методика складання ділових характеристик  може застосовуватися в декількох  варіантах.

     Будується із висловів, вибраних з листів описування і зафіксованих в будь-якому зручному порядку. Вибір в даному випадку  визначається метою — відобразити в характеристиці найбільш розвинені у конкретної особи якості або властивості, які необхідні для виконання певної роботи. Іншими словами, СМСДХ використовується як "склад заготовок" чітко сформульованих оцінних висловів.

     Як  приклад можна привести частину подібної характеристики.

     При вирішенні управлінських задач, керівник здатний використовувати  на користь справи пропозиції, протилежні його точці зору, уміє передбачати  наслідки ухвалюваних рішень, мислить  оперативно і методично.

     Він напористий (наполегливий) в досягненні мети, ініціативний (здатний без зовнішньої мотивації висувати і втілювати на практиці конструктивні пропозиції), уміє стримуватися в складній емоційній обстановці і настроюватися на виконання будь-якої необхідної роботи. Він володіє здатністю швидко пристосовуватися до умов, що змінюються.

     Така  характеристика вимагає від укладача детальних знань умов роботи, особових і професійних якостей керівників, що характеризуються.

     Недоліки  такого варіанту використання СМСДХ  — можливість довільного вибору висловів для оцінок і складність для порівняння характеристик двох і більше працівників через відсутність загального списку критеріїв.

     Опитні  листи СМСДХ використовуються також  як бланки колективної експертизи працівника управління, в результаті якої створюється усереднене уявлення про керівника по всіх критеріях, закладених в методику. Для складання характеристики у такий спосіб потрібне проведення спеціальної організаційної роботи, підбору і підготовки експертів.

     Для об'єктивнішої оцінки особових якостей експертну оцінку доцільно проводити "зверху" (керівниками рангом вище), "по горизонталі" (особами одного рангу з тим, що характеризується) і "знизу" (підлеглими). Кожна група експертів повинна полягати не менше чим з трьох чоловік. Всі особи, що входять до експертних груп, винні добре знати що характеризується по спільній роботі.

     Процедура проведення оцінки керівника полягає  в наступному. Експертам роздають бланки з оцінними висловами і  знайомлять з інструкцією по їх заповненню. Оцінка проводиться в три етапи.

     Спочатку  експерти повинні співвіднести вислови, що містяться в бланках, з властивостями, здібностями, уміннями, особливостями  і якостями що атестовується, а також  інтуїтивно оцінити частоту їх прояву в роботі. Результати повинні фіксуватися  у відповідній графі.

     Потім експерти повинні співвіднести вислови  не з частотою прояву властивостей що атестується в реальній практичній роботі, а з його потенційними можливостями.

     Після цього потрібно співвіднести вислови  з вимогами роботи, яку виконує (або  виконуватиме) обстежуваний.

     Обробка матеріалів експертної оцінки проводиться  таким чином. Спочатку на кожному  бланку підраховується сума балів по кожному етапу оцінки окремо: реалізація якостей, потенційні можливості і вимоги роботи. Потім підсумовуються бали по кожному бланку всіх експертів, і ця сума ділиться на кількість експертів (ділення необхідно проводити з точністю до десятих доль). Таким чином, по кожному пункту визначається середній бал по реалізації якостей, по потенційних можливостях керівника і на його компетенції.

     ВИСНОВОК

 

     Дана  робота присвячена аналізу та оцінюванню роботи керівника.

     Оцінка  якостей керівника – це визначення ефективності виконання ним своїх  посадових обов’язків та реалізації організаційних цілей.

     Атестація представляє собою традиційний метод оцінки ефективності виконання керівником своїх посадових обов’язків, який здійснюється його безпосереднім начальством, чи комісією з питань оцінки за допомогою стандартних критеріїв.

     Для проведення атестації керівника  використовується метод стандартних оцінок. Цей метод відрізняється простотою, незначними витратами та загальнодоступністю. Керівнику не потребується  ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу чи інших ресурсів. Використання даного методу також забезпечує одноманітність атестації всіх співробітників.

     Головним  недоліком цих методів є їх описовий характер, недостатня вірогідність вимірів і кількісних оцінок. Це зумовлює інтенсивний пошук методів оцінки результатів; праці, як таких, що краще підлягають вимірам. До того ж результати - це найбільш повна характеристика праці. Роблячи ряд висновків та узагальнень, автори вказують на те, що індивідуальні оцінки результатів праці управлінського персоналу не враховують головного - підсумків виробництва;

     оцінку  підсумків виробництва не вдається досить обґрунтовано віднести до управління в цілому, до певних підрозділів і працівників;

     дехто із спеціалістів намагався іти по шляху оцінки не результатів праці, а самої праці, але, як показали дослідження, оцінка праці виявилась досить умовною.