Результативність  того чи іншого стилю керівництва  визначається конкретними умовами  діяльності керівника, котрі, як правило, досить мінливі. Наприклад, перехід до авторитарного стилю керівництва виправданий лише за несприятливих умов виконання завдань. В інших випадках більш продуктивний демократичний стиль керівництва. Дещо нижчі показники авторитарно-демократичного й авторитарно-ліберального стилів керівництва. Найменш ефективний ліберальний стиль керівництва. Найсприятливіші умови для розв'язання завдань сучасного підприємництва створюються в тих колективах, де в управлінні переважають компоненти демократичності.

    Задоволеність внутрішньоорганізаційними стосунками вища при демократичному стилі керівництва. Авторитарне керівництво негативно позначається на соціально-психологічному кліматі в колективі. Дисциплінованість найбільш розвинута в колективах із демократичним та авторитарним стилем керівництва і найменше — з ліберальним стилем керівництва. Менеджер, спираючись на свої знання, досвід, інтуїцію, створює особисте уявлення про майбутнє бізнесу, перспективи фірми. До найважливіших обставин, що будуть мати великий вплив на керівника, належать такі.

    Зростаюча взаємодія між фірмою і суспільством. Суспільство буде все більше визначати  пріоритети в розподілі народногосподарських ресурсів, що поставить фірму, підприємство, галузь в умови конкуренції та співробітництва з іншими типами організацій, у тому числі й різними державними установами, органами освіти, охорони здоров'я, науки, культури та ін.

    Зростаючий  вплив інформаційної індустрії. Він зумовлений прискореним розвитком  новітніх технологій, диверсифікованістю і глобальними масштабами суспільного  виробництва, активізацією міжнародних зв'язків, а також збільшенням числа факторів успіху, а відтак більшою складністю управлінських рішень.

    Ускладнення діяльності фірми як системи, котра  має внутрішні закономірності поведінки. Менеджери можуть ставати певною мірою і за певних обставин її заручниками.

    Різноманітність вимог до фірми з боку зовнішнього  середовища зростає. З одного боку, інтенсивна конкуренція, розширення економічних  зв'язків і рух товарів у  глобальному масштабі потребують швидших  реакцій на зміну пропозиції та попиту. З іншого боку, розв'язання завдань з розвитку нових видів продукції, передових, високопродуктивних технологій і маркетингу все частіше будуть приводити до несподіваних змін, що неодмінно підвищить роль наукового передбачення та прогнозування.

    Передбачувані обставини об'єктивно будуть підвищувати  вимоги до підприємницьких здібностей керівника. Усе менше рішень буде прийматися на основі екстраполяції  минулого досвіду й усе більше рішень мають бути оригінальними. Вони будуть стосуватися зовсім нових для фірм галузей виробництва, соціальної сфери, управлінських проблем і господарських ситуацій. Природна схильність до підприємництва, уява, творча спроможність і готовність до ризику стануть для керівника настільки ж необхідними, і навіть якоюсь мірою природними, як це було в часи першої промислової революції. Складність і різноманітність завдань, які виникають під потужним впливом змін, що відбуваються в суспільному та господарському житті, будуть змушувати керівника все більше враховувати судження експертів у тих сферах, у яких у нього самого досвід невеликий. Такий стан справ вимагає від керівника спроможності й уміння використовувати експертну інформацію для конкретної мети підприємства.

    Причини таких змін лежать не тільки в техніко-технологічній площині сучасного виробництва. Зі зростанням складності й масштабності виробництва, з інтенсивним розвитком соціальної інфраструктури керівнику все складніше стає підтримувати рівень своїх технічних і наукових знань для прийняття відповідних рішень. Тому йому все більше доводиться покладатися на знання й поради різноманітних технічних фахівців, учених, котрі, як правило, не мають прямих контактів із керівництвом і ніколи раніш не вважалися частиною управлінського апарату. Отже, у вищій ланці управління прийняття рішень з найважливіших питань усе більше стає колективним процесом.

    Більше  того, змінюється сама технологія прийняття  рішень. На початку століття, коли фірми  зростали й ускладнювалося їхнє виробництво, категорія управлінського апарату, під назвою штаб, також ставала більш численною і значною. Спочатку штаб займався підготовкою рішень: збирав, класифікував, аналізував і надавав необхідну для прийняття рішень інформацію. Завдання штабних фахівців зводилося до надання інформації, а не до участі в прийнятті рішень. Керівникам штабного апарату не були притаманні якісь унікальні здібності в прийнятті рішень, яких би не мали лінійні менеджери. Штабні керівники були "органами почуттів" вищого керівництва.

    У другій половині XX ст. ситуація кардинально змінилася. Виник новий тип штабного керівництва, керівника, який має такі знання, яких не має загальне керівництво фірми. Це насамперед фахівці з опрацювання даних, професіонали з наукового розв'язання проблем. Фахівці з опрацювання даних відповідають за вхідну інформацію для прийняття рішень, а аналітики економісти, соціологи й інші професіонали проводять ретельний аналіз наслідків альтернативних рішень на відповідних моделях. Таким чином, за більш досконалу інформацію й аналіз наслідків рішень головний керівник фактично поступається контролем за найважливішими складовими процесу прийняття рішень. Це може призвести до повної відмови вищого керівництва від безпосереднього прямого контролю за прийняттям рішень, котрий він доручає в багатьох випадках професіоналам. На думку деяких вчених (наприклад Дж. Гелбрейт), на великих фірмах така відмова неминуча, і фактично вона вже спостерігається.

     РОЗДІЛ 2. МЕТОДИКА ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА

     2.1. Оцінка професійний  якостей керівника

     Оцінка  професійних якостей керівника – це визначення ефективності виконання ним своїх посадових обов’язків та реалізації організаційних цілей.

     Атестація представляє собою традиційний  метод оцінки ефективності виконання  керівником своїх посадових обов’язків, який здійснюється його безпосереднім начальством, чи комісією з питань оцінки за допомогою стандартних критеріїв.

     Для проведення атестації керівника  використовується метод стандартних  оцінок. Цей метод відрізняється  простотою, незначними витратами та загальнодоступністю. Керівнику не потребується  ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу чи інших ресурсів. Використання даного методу також забезпечує одноманітність атестації всіх співробітників.

     Розглянемо  атестаційний лист одного із керівників підрозділів компанії.

     Таблиця 2.1.

     Атестаційний  лист працівника

 

     Основний  недолік цього методу  полягає  у тому, що  оцінюються не всі аспекти роботи керівника, а лише ступінь  виконання ним  ключових завдань, що обмежує об’єктивність оцінки та можливості її використання для прийняття рішень при призначенні на нову посаду, професійної підготовки, підвищенні заробітної плати тощо.

     Комплексна  оцінка керівників фірми (підприємства, організації) має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.

     Для оцінки ділових якостей керівників попередньо визначається певна сукупність ознак.

     Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступені) прояву та оцінюється в балах: низький  1,  середній — 2, вище за середній — 3, високий — 4. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості. Оцінки в балах ознак, що характеризують ділові якості керівників, наведено в таблицях нижче

     Таблиця 2.2.

Оцінки  ознак, що характеризують ділові якості керівників функціональних служб

 
 

    Для оцінки складності функцій  керівників треба використати ті загальні ознаки, які дають змогу найповніше охопити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особливостей того чи того виду діяльності.

    До  такого (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконуваних робіт), як правило, включають:

    •  характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). Установлено кількість рівнів оцінки груп робіт, які мають характер:

    а) інформаційно-технічний - 1-3-й рівні;

    б) аналітико-конструктивний - 4-6-й рівні;

    в) організаційно-адміністративний - 7-10-й  рівні;

    • різноманітність і комплексність робіт. За цією ознакою вирізняються роботи:

    а) прості, часто повторювані, що потребують стереотипного виконання - 1-2-й рівні;

    б) складніші, що проводяться в масштабі підрозділу - 3-5-й рівні;

    в) комплексні, зв'язані з великою різноманітністю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності в процесі прийняття рішень - 6-8-й рівні;

    • самостійність виконання робіт. За даною ознакою виокремлюються роботи, які виконуються:

    а) під безпосереднім керівництвом - 1-3-й рівні;

    б) під оперативним і загальним  керівництвом - 4-6-й рівні;

    в) самостійно — 7-8-й рівні;

    • масштаб і складність керівництва. У межах цієї ознаки виділено чотири групи робіт:

    а) керівництво підрозділами, що входять  до складу відділу - 1-2-й рівні;

    б) керівництво самостійними структурними підрозділами - 3-5-й рівні;

    в) керівництво кількома підрозділами — 6-й рівень;

    г) комплексне керівництво підприємством  — 7-й рівень;

    • відповідальність. За цією ознакою розмежовується характер відповідальності:

    а) матеріальна (за збереження ресурсів) — 1-4-й рівні;

    б) моральна (за керівництво в небезпечних  умовах)— 5-7-й рівні. Оцінки в балах  ознак, що характеризують складність функцій  керівників і спеціалістів, наведено в таблиці нижче. Загальна оцінка складності функцій цих категорій персоналу визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.