Таблица 3

Качественная  характеристика компании «Трэвел»

 

   Оценка бизнеса компании «Аз-Трэвел» по Котлеру:

• идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные  возможности и низкие угрозы, способность  фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;

• рискованный бизнес – благоприятные возможности  при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями;
• зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;
• проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают над силами.

 

     Изучив  бизнес компании «Аз-Трэвел» в Санкт-Петербурге в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз, мы пришли к выводу, что организацию можно оценить как сильную фирму в рискованной среде или, по Котлеру, как зрелый бизнес. Этот вывод был нами сделан из того, что в Санкт-Петербурге достаточно много больших компаний, которые предъявляют спрос на корпоративные услуги, а существующее предложение не способно в полной мере удовлетворить его, что является дополнительной возможностью для реализации бизнеса компании в СПб.

     Критерий отбора основных групп конкурентов – это спектр предоставляемых услуг, а также известность трэвел-агентств на рынке Санкт-Петербурга. По выбранному критерию можно судить, что конкуренты либо предоставляют более широкий спектр услуг, либо предоставляемые услуги качественно лучше. Это может являться угрозой для компании «Аз-Тревэл».

     «Трэвел» давно позиционирует себя на рынке туристских услуг, как компания, работающая с корпоративными клиентами в области делового туризма, поэтому имеет соответствующий опыт и репутацию.  

2.2. Определение основных  стратегических действий (основная  стратегия) по  результатам анализа.

     Таблица 4

     Стратегическая  матрица 

 

       По результатам анализа мы  выбираем стратегию развития  бизнеса, т.к. на рынке Санкт-Петербурга  у компании существуют реальные  возможности на основе преобладающих у нее сильных сторон. Это способствует успешному развитию бизнеса на новом рынке для компании. 

 

2.3. Перечень  мероприятий, необходимых  для реализации  выбранной стратегии.

Стратегические  шаги, которые необходимо предпринять.

1. Необходимо наращивать клиентскую базу и вести работу по удержанию существующей.
2. Поддерживать и улучшать качество предоставляемых услуг.
3. В новом офисе следует создать сплоченную команду, идущую к одной общей цели.
4. Фирма должна выгодно использовать для себя значение Санкт-Петербурга как делового и культурного центра.
5. Использовать известность и репутацию фирмы в Москве как средство для формирования позитивного имиджа в Санкт-Петербурге.
6. Необходимо создать условия для защиты от возможных угроз. К таким угрозам мы относим конкуренцию на рынке и изменение законодательства (финансовые гарантии для турфирм).

 

Перечень мероприятий  необходимых для реализации стратегии (оперативного характера):

1. Следует провести рекламную кампанию перед открытием офиса в Санкт-Петербурге. Основной упор в рекламе должен быть сделан на то, что известная компания с многолетним опытом и отличной репутацией открывает офис в Питере. Ключевые слова: «Теперь и в Санкт-Петербурге…»
2. Для наращения и удержания, а возможно и для «переманивания» клиентов у других аналогичных фирм, оповестить всех постоянных клиентов об открытие нового офиса с предложением скидки на заказ первой услуги в новом офисе.
3. Сформировать команду сотрудников путем проведения собеседований и привлечения к работе на стадии приготовлений к открытию офиса.
4. Разработать и внедрить гибкую ценовую политику, как для корпоративных клиентов, так и для индивидуальных потребителей.
5. В процессе обслуживания клиентов предлагать другие услуги, превосходящие по качеству услуги конкурентов.
6. Все заказы, которые будут поступать в Московский офис и которые так или иначе будут связаны с Санкт-Петербургом, должны быть переданы в Питерский офис.

 

На среднесрочный  период (от 2 до 5 лет) мы предлагаем стратегию  дифференциации (политика убеждения  потребителей в том, что продукт компании превосходит продукт конкурентов). Для ее реализации необходимо осуществлять постоянный мониторинг всех деловых и корпоративных мероприятий в Санкт-Петербурге с целью наблюдения за изменением потребностей и вкусов потенциальных клиентов. Далее предполагается формирование конкретного продукта с отличительными свойствами под индивидуальные мероприятия. Мы считаем, что данная стратегия соответствует миссии компании. 

На долгосрочный период (более 5 лет) планируется увеличение объема продаж и рыночной доли. 
 

      

Формирование  организационной  структуры управления компании «Аз-Трэвел».

3.1. Обоснование типа  организационной  структуры управления.

Линейно-функциональная организационная структура управления

      На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

     Наряду с линейными руководителями (директорами) существуют руководители  функциональных подразделений (маркетингового, финансового отделов), подготавливающие  проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

     Основным достоинством этой структуры  является то, что она, сохраняя  целенаправленность линейной структуры,  дает возможность специализировать  выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

 

3.2. Формирование  функциональной  структуры системы  управления.

 

3.3. Формирование  структуры управления  функциональными  службами.

 

       Внутри отделов также действует простая система подчинения директорам отделов, которая дает возможность руководителям отделов самим распределять выполнение функций отделов между сотрудниками отдела, учитывая физические, профессиональные и психологические данные последних. 

Отдел документации:

• Директор отдела
• Менеджер по визовому обеспечению
• Юрист
• Менеджер по оформлению заграничных паспортов
• Оператор по оформлению авиа- и ж/д билетов
• Секретарь
• Курьер

 

Отдел бронирования:

• Директор отдела
• Менеджер по бронированию гостиниц
• Менеджер по бронированию авиа- и ж/д билетов
• Оператор по бронированию
• Курьер

 

Отдел маркетинга:

• Директор отдела
• Менеджер по маркетингу
• Специалист по маркетингу
• Менеджер по продажам
• Специалист по снабжению
• Секретарь
• Курьер

 

Отдел рекламы и PR:

• Директор отдела
• Менеджер по рекламе
• Менеджер по связям с общественностью
• Агент по рекламе
• Секретарь
• Курьер

 

Отдел транспорта:

• Директор отдела
• Зам. директора
• Диспетчер по транспортному обеспечению

 

Отдел по работе с клиентами:

• Директор отдела
• Координатор проектов MICE
• Менеджер по работе с клиентами
• Менеджер по приему заказов
• Агент по работе с клиентами
• Сопровождающий
• Переводчик