Проектирование системы управления на примере ООО «Золотой дракон»

Эффективная система стимулирования позволяет  раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании.

Был проведен анализ мотивации персонала ООО «Золотой Дракон» проводился он на основании опроса работников ресторана. В опросе участвовали ключевые работники предприятия (20 человек).

Таблица 2.1

Степень удовлетворенности  персонала ООО «Золотой Дракон»  организацией и условиями труда

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей  нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Пять  звезд»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО  «Пять звезд»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации  к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда  в ООО «Пять звезд»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Пять звезд»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Оценка  результатов проводится по следующей  шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

Из данных таблицы 2.1 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Золотой Дракон» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности. Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно высокой оценке сотрудниками организации труда в ООО «Золотой Дракон», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Золотой Дракон» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям [4, c. 42]

Таблица 3.3

Степень удовлетворенности  персонала ООО «Золотой Дракон»  системой материального стимулирования

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	14	70%	0,70	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям  за этот результат	12	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас  получаемое вознаграждение	16	80%	0,80	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известна ли вам з/п ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	8	40%	0,40	Средняя
Продолжение таблицы 2.2
2б	Ваша реакция на сведения о более  высокой оплате труда за аналогичную  работу в вашем подразделении  или вы другом	7	28%	0,28	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны  руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого  вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные  вами усилия на выполнение работы высокие	7	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	19	95%	0,95	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем  предприятии	17	85%	0,85	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	28%	0,28	Низкая

 

По результатам  опроса высокой степени удовлетворенности  соответствуют 4 параметра; средней  – 3; низкой – 3. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе  по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени  удовлетворенности. Высокой степени  удовлетворенности соответствуют  интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.

Поэтому на основании проведенных опросов  в качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное  стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование  премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные  потребности: 

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят  организации реального ущерба;

б) поощрение  поддержки одним сотрудником  другого;

в) создание в каждом магазине духа единой команды  за счет проведения конкурсов между  магазинами по объемам сбыта и  качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности  в уважении:

а) обеспечения  подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что  даст возможность занятия более  высокой управленческой должности;

б) привлечение  подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение  обратной положительной связи с  достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников  и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые  результаты;

г) вынесение  благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность  в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое  позволит полностью использовать потенциал  работников;

б) возможность  продвижения подчиненных по служебной  лестнице путем назначения на более  высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих  от них полной отдачи.

 

 

5. Разработка системы контроля деятельности

 

 

Контроль - это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в процессе хозяйственной деятельности.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в организации.

Существует 3 основных вида контроля, которые схожи  друг с другом, т.к. имеют одну и  ту же цель: способствовать тому, что  фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.

I. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ и предусматривает предупреждение нарушений в период подготовительных действий.

В «Золотой Дракон» основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

Руководство ресторана осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым в ресторане, является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. В ресторане разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов, которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.

II. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.

Для осуществления  текущего контроля деятельности в ресторане используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем продаж по ресторану, доставке и по каждому товару. Данные касс поступают на центральный компьютер управляющего, а затем используются им для прогнозирования и принятия решений относительно дополнительных закупок ходового товара. Обобщенная информация анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.

Каждую  неделю руководитель каждого подразделения получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее детализированной. Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактическое и плановое значения. Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние дел в организации и если необходимо, то принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения фактических показателей от плановых. При этом раз в месяц руководитель организации собирает руководителей всех отделов для обсуждения достигнутых результатов и решения, появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей.

III. Заключительный контроль. Этот вид контроля осуществляется после того как работа выполнена, при этом происходит сравнение полученных и запланированных результатов работы.

 В «Золотой Дракон» может быть принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволяет руководству ресторана оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

 

6. Сопоставление проектируемой системы менеджмента с существующей

 

Сама  структура ресторана «Золотой Дракон» не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля предоставления ресторанных услуг.

Но для  успешной работы ресторана необходимо:

1. Предприятие должно заботится о повышении уровня образования своего персонала. Наилучшим подходом является обучение через деятельность, т. е. непосредственное вовлечение в решение реальных проблем.
2. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволит обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
3. Требуются следующие улучшения производственного характера: повышение квалификации сотрудников, повышение качества обслуживания, экономное и рациональное использование материальных и финансовых ресурсов ресторана, разработка новых блюд и видов услуг, разработка праздничных и тематических программ, заключение контрактов с артистами для привлечения клиентов, открытие банкетного зала.