Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям: планирование, организация, мотивация и контроль для фирмы "Оптика

  2) Ограниченное число поставщиков:  фирма "Оптика" имеет несколько  постоянных поставщиков линз, что связано с ограниченным количеством производителей данного вида продукции. Что же касается закупок оправ, то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ.

  3) Время выполнения заказа: на время  выполнения заказа не оказывает  влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший  заказ на производство или сборку очков выполняется либо за один день, либо в течение часа, если клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и производственный цех фирмы. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении.

  IV. Человеческие ресурсы. Фирма "Оптика" имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание фирмы "Оптика" к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

  V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний, фирма "Оптика" не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент фирм "Оптика" ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды очков и оказывающей самые разные услуги.

    3.7. Анализ стратегических  альтернатив.

  После рассмотрения внешних угроз и  возможностей, внутренних сильных и  слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация  будет следовать в дальнейшем.

  На  основе опыта многих компаний в менеджменте  выделены 4 основные направления развития предприятия и соответствующие  им типовые стратегии, которые можно  охарактеризовать следующим образом:

  I. Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:

  1.1. Стратегия усиления позиций на  рынке - стратегия, при которой  фирма стремится с данным продуктом  на данном рынке завоевать  лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.

  1.2. Стратегия расширения рынка - предполагает поиск новых рынков  сбыта для данной продукции.

  1.3. Стратегия развития продукта - означает  выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

  II. Стратегия интегрированного роста:

  2.1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или  слияние с фирмами, производящими  аналогичную продукцию.

  2.2. Стратегия вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

  2.3. Стратегия обратной вертикальной  интеграции - предполагает приобретение  или усиление контроля над  поставщиками.

  III. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

  3.1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.

  3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров,  технологически не связанных  с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

  3.3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет  производства новых продуктов,  технологически не связанных  с уже производимыми, которые  реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта [4, с. 584].

  IV. Стратегии целенаправленного сокращения:

  4.1. Стратегия сокращения расходов.

  4.2. Стратегия сокращения производства. Используется в случае, когда  сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает 2 возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение.

  4.3. Стратегия сбора урожая - стратегия  максимального получения дохода  в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени, который не может быть затем прибыльно продан.

  4.4. Стратегия ликвидации - предполагает  прекращение деятельности, распродажу  имущества.

  На  практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а  используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.

    3.8. Выбор стратегии  для фирмы "Оптика".

  Знание  всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы  перейти к следующему этапу стратегического  планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

  Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

  1) Ассортимент выпускаемой продукции,  оказываемых услуг;

  2) Анализ рынка и отрасли;

  3) Анализ положения фирмы в отрасли.

  Прежде  чем выбрать наиболее приемлемую для фирмы "Оптика" стратегическую альтернативу, остановимся подробнее  на каждом из указанных аспектов.

  I. Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ был разработан Бостонской консультационной группой, которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат.

  В соответствии с выявленной зависимостью была разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции, которая имеет следующий вид:

 

 

 

 

  +++ (- - -) - крупные денежные поступления  (затраты);

  + ( - ) - небольшие денежные поступления  (затраты).

  Проведем  портфельный анализ продукции и  услуг, производимых и оказываемых  фирмой "Оптика", с помощью данной матрицы.

 

 

 

 

  Как видно из матрицы, у фирмы "Оптика" имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для  финансирования товаров-«вопросительных  знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.

  II. Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли.

  В зависимости от сочетания силы фирмы (характеризуется объемом реализации, ростом доли рынка, рентабельностью  продукции и т.д.) и силы отрасли, используя матрицу позиций бизнеса, выбираются различные стратегия. Данная матрица представлена ниже:

 

 

 

 

  Оценим  силу фирмы "Оптика" и силу отрасли, в которой она работает.

  Как отмечалось ранее, данная фирма не имеет  серьезных конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует новые  для рынка товары и услуги, производит свою продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу фирмы "Оптика" можно охарактеризовать как умеренно сильную.