Процесс стратегического планирования в организации

     Охарактеризуем  основные из этих инструменты.

     Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

     Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

     Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

     Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

     Приведем  примеры правил, которые могут  способствовать успешной реализации стратегического плана, фирмы «Оптика»:

     1. Ежегодное повышение квалификации  является обязательным для каждого сотрудника.

     2. Наличие медицинского образования  является обязательным условием  приема на работу сотрудников,  непосредственно работающих с  клиентами.

     3. Внимательное отношение к требованиям  каждого клиента.

     4. Указанные сроки - это обещания, которые необходимо выполнять.

     5. При любой задержке  в выполнении заказа стоимость выполнения заказа снижается.

     Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий .

     Процедуры разрабатываются для многократно  повторяющихся операций. В качестве примера процедуры для фирмы  «Оптика» можно привести процедуру  выполнения заказа по вставке линз фирмы в оправу клиента:

     1) Клиент выбирает тот вид линз, которые ему необходимы.

     2) Продавец выписывает в 2-х экземплярах  специальный заказ, в котором  указывается вид выполняемой  работы, вид линз, марка и цвет  оправы, срок выполнения заказа и его стоимость. Оба экземпляра подписываются клиентом, после чего 1 экземпляр остается у продавца, а другой - у покупателя. В случае обнаружения продавцом при оформлении заказа дефектов на оправе клиента, они описываются в заказе и заверяются дополнительными подписями сторон.

     3) Продавец передает заказ и  оправу специальному работнику,  который осуществляет их доставку к рабочему, непосредственно выполняющему заказ.

     4) Рабочий выполняет необходимые  работы и подписывает заказ  в специально отведенном месте.

     5) Работник доставки доставляет  выполненный заказ в магазин  за 1 день до окончания срока  заказа.

     6) Выдача изготовленных очков осуществляется  при предъявлении клиентом бланка  заказа и чека об уплате  необходимой денежной суммы.

     7) Клиент расписывается в заказе  продавца о получении очков.

     8) В случае порчи фирмой оправы  клиента, фирма бесплатно в  течение 30 дней предоставляет клиенту точно такую же оправу.

     9) В случае просрочки выполнения  заказа стоимость заказа снижается  на 1% от его стоимости за каждый  день просрочки.

     Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и  как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

     Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

3. Оценка  стратегического  плана

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска?

     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

     4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?

     Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Выполнив  работу, мной были рассмотрены теоретические  основы сущности стратегического планирования, исходя из этого, сделаем выводы.

     Стратегическое планирование является важнейшей функцией  стратегического  управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды.

     Основная цель стратегического  планирования заключается в моделировании  будущей успешной деятельности предприятия, а главная задача – обеспечение  гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей.

     Стратегическое планирование выступает как отдельная целостная  система. Она имеет свои характерные  черты (особенности, недостатки).

     Стратегическое  планирование имеет много функций, направляющих организацию на перспективное развитие.

     Методами  стратегического планирования являются:  расчетно-аналитические, графо-аналитические, эвристические

экономико-математические методы.

     Процесс стратегического  планирования – это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения внешней и внутренней среды предприятия он включает следующие этапы:

• Определение мисси предприятия
• Формирование целей и задач функционирования предприятия
• Анализ и оценку внешней среды
• Анализ и оценку внутренних ресурсов предприятия
• Анализ видов стратегии
• Формирование стратегии предприятия
• Оценку стратегии
• Выбор стратегии
• Планирование по функциям
• Составление стратегического плана с основными показателями
• Корректировку плана.

     В данной работе был рассмотрен процесс  стратегического планирования на примере предприятия «Оптика». Эта фирма специализируется на производстве и реализации оптических приборов и аппаратур, оказании различных услуг в области оптической медицины. Фирма осуществляет реализацию не только солнцезащитных очков, но и оказывает различные услуги потребителям, которые также предоставляют другие организации; производит не имеющие пока аналогов в России очки со специальным покрытием на линзы, защищающим зрение на работе и отдыхе.

     Первоочередным  шагом планирования является стратегическое планирование, позволяющее компании определить основные направления развития на перспективу. На первом этапе стратегического планирования была сформулирована миссия фирмы «Оптика», заключающаяся в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

     На  основе миссии, были определены основные цели, касающиеся расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг, проведения обучения и повышения квалификации всех сотрудников, проведения маркетинговых исследований, маркетинговых мероприятий, а также разработки комплекса маркетинга для новой продукции и т.д.

     На  следующем этапе для прогнозирования  угроз и возможностей со стороны  внешней среды был проведен анализ внешних факторов, в ходе которого были подробно рассмотрены экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы и факторы конкуренции. Было установлено, что рассматриваемые факторы не могут представлять серьезных угроз для достижения запланированных целей фирмы, а некоторые факторы предоставляют организации возможности для дальнейшего успешного развития (например, рыночные, конкуренция, технологические и др.).

     Большое значение в ходе выбора стратегии  имеет анализ внутренних сильных и слабых сторон компании, охватывающий обследование основных функциональных зон организации: маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, культура и имидж фирмы. Применительно к фирме «Оптика» данный анализ показал, что наиболее уязвимой и требующей развития зоной являются финансы, а все остальные функции будут способствовать достижению целей.

     На  следующем этапе среди множества  различных возможностей развития для  фирмы «Оптика» наиболее подходящими, с точки зрения портфельного анализа продукции, анализа позиции компании и силы отрасли, конкурентного положения компании в данной отрасли и возможностей развития рынка являются стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития товара и стратегия  развития рынка. Обоснованность правильности выбора данных стратегий была подтверждена на основе осуществленных ранее анализов внутренних и внешних факторов, портфеля продукции, на основе соответствия поставленных целей и выбранных стратегий, а также в результате экономических расчетов, подтвердивших возможность достижения ранее намеченных целей при реализации данных стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Баринов В.А., Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ», 2008.
3. Вачугов Д.Д., Веснин В.Ф. Стратегия планирования. Основы менеджмента и рынка // Социально политический журнал. 1970. № 8.
4. Глумаков В.Н., Максимчов М.М., Малышев Н.И., стратегический менеджмент: Практикум. – М.: вузовский учебник, 2006.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2006.
6. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. -  М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005.
8. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Мн.: Новое знание, 2008.
9. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование. 2007.
10. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление» - М.: ИКЦ «МарТ» Ростов н/Д, 2005.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. – М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 2008.
12. Поделинская И.А.,Бянкин М.В.Стратегическое планирование Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.
13. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005 .
14. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.- 3-е изд., стер. – М.:КНОРУС, 2007.