Процесс стратегического планирования в организации

     Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и  стимулирования сбыта, небольшой ассортимент  продукции являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

     II. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

     1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка. Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшению длительности производственного цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости.

     2) Возможность привлечения дополнительных средств: поскольку фирма «Оптика» является ЗАО, то единственным источником привлечения заемных средств является получение кредита. На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового центра обслуживания. Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.

     3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает данная фирма, является не дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все денежные средства.

     4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

     III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:

     1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой производства, постоянным поиском и внедрением новых способов производства линз и очков и совершенствованием использования сырья предприятием.

     2) Ограниченное число поставщиков: фирма «Оптика» имеет несколько постоянных поставщиков линз, что связано с ограниченным количеством производителей данного вида продукции. Что же касается закупок оправ, то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ.

     3) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ на производство или сборку очков выполняется либо за один день, либо в течение часа, если клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и производственный цех фирмы. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении.

     IV. Человеческие ресурсы. Фирма «Оптика» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание фирмы «Оптика» к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

     V. Культура и имидж  организации. Как и большинство российских компаний, фирма «Оптика» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент фирма «Оптика» ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды очков и оказывающей самые разные услуги. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава III. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ФИРМЫ «ОПТИКА»

     3.1 Выбор стратегии  для фирмы «Оптика»

     Знание  всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы  перейти к следующему этапу стратегического  планирования - выбору стратегии, целью  которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

     Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

     1) Ассортимент выпускаемой продукции,  оказываемых услуг;

     2) Анализ рынка и отрасли;

     3) Анализ положения фирмы в отрасли.

     I. Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ был разработан Бостонской консультационной группой, которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат.

      В соответствии с выявленной зависимостью была разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции, которая имеет следующий вид:

     

     

     

     

     

     

 

     +++ (- - -) - крупные денежные поступления  (затраты);

     + ( - ) - небольшие денежные поступления  (затраты).

      Проведем портфельный анализ продукции и услуг, производимых и оказываемых фирмой «Оптика», с помощью данной матрицы.

     

     

     

     

     

     Как видно из матрицы, у фирмы «Оптика» имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для  финансирования товаров-«вопросительных  знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.

     II. Следующим этапом при выборе  стратегии является анализ силы  фирмы и силы отрасли.

     В зависимости от сочетания силы фирмы (характеризуется объемом реализации, ростом доли рынка, рентабельностью продукции и т.д.) и силы отрасли, используя матрицу позиций бизнеса, выбираются различные стратегия. Данная матрица представлена ниже: 
 
 

     

     

     

     

     

     Оценим  силу фирмы «Оптика» и силу отрасли, в которой она работает.

     Как отмечалось ранее, данная фирма не имеет  серьезных конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует новые для рынка товары и услуги, производит свою продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу фирмы «Оптика» можно охарактеризовать как умеренно сильную.

     Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к  умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы: 

     - производство линз с различными  видами покрытий обладает большим  потенциальным спросом; 

     - производство и сборка простых  очков и линз является постоянно  необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем; 

     - производство и продажа солнцезащитных  очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг, что связано с климатическими условиями различных стран.

     Таким образом, исходя из анализа силы фирмы  и анализа возможностей развития оптической отрасли, для данной фирмы в качестве ориентировочной стратегии выбирает стратегию удержания рынка существующего товара и диверсификацию производства - «удерживай».

      III. Для выбора конкретных возможных  стратегий воспользуемся матрицей  Томпсона и Стрикланда:

       
 

       
 

     

     

     

 

     В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как  сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы «Оптика» наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадрате матрицы Томпсона и Стрикланда.

     При этом предпочтение можно отдать стратегии  концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.

     Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим  о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.

     Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы «Оптика» нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

     Однако  выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии  и т.д.)

2. Реализация  стратегического  плана

     Стратегическое  планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

     К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.