Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

     Асимметричность информации при принятии стратегических решений.

Асимметричность информации обусловлена самим принципом  противопоставления

внутренней и  внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение

достоверной и  полной информацией дает возможность  организации 

контролировать  параметры внутренней среды, с другой – ее недостаток

позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

С одной стороны, фирма должна в максимально возможной  степени делиться с

другими субъектами собственной информацией. Это ведет  к повышению открытости

и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С

другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно  определила предмет

стратегической  информации, которая не выходит за границы самой организации.

Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной  стратегии

конкретной организации  и, во-вторых, к закреплению сложившейся  структуры

фирмы и возможности  ее совершенствования в качестве одной из стратегических

задач.

Возникающее противоречие между асимметричностью информации и требованием

равного максимального  доступа к ней в условиях рыночного  хозяйства можно

разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней

среды и непредсказуемость  стратегических решений каждой экономической

организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный

с создание новых  продуктов, технологий, организационных  структур.

     Принятие стратегических решений как сфера деятельности. Вершиной

деятельности  наемного менеджера-профессионала  является принятие решений,

реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению

эффективности функционирования организации. При  этом особое значение имеет 

принятие  стратегических решений.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа

(оценки). На первом  этапе создаются стратегии, позволяющие  достичь

поставленных  целей. Здесь важно разработать возможно большее число

альтернативных  стратегий. На втором – стратегии  дорабатываются до уровня

адекватности  целям развития организации во всем их многообразии и формируется

общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей

выбранной общей  стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для

достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей

стратегии конкретным содержанием.

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой

продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение

ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения

и потребности  в обучении персонала).

Далеко не каждое предприятие может позволить  себе практиковать стратегический

менеджмент и  принимать стратегические решения. Но если организация

располагает ресурсами, дающими возможность активно  воздействовать на внешнее

окружение и  в ней сформировался субъект  для принятия именно стратегических

решений, то она  обязана использовать стратегию  для реализации целей и

повышения эффективности.

Замечено, что  структуры, построенные по принципу традиционного холдинга,

далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию  его развития. Это во

многом объясняется  тем, что уровень принятие стратегических решений (совет

директоров, общее  собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и

увязывание интересов  представителей долей общего капитала. Отсюда огромные

трудности при  выработке решений, обязательных для  организации в целом как

единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом

выработки и  принятия стратегических решений, а  неизбежно превращается в

политический  дискуссионный клуб, где лидерство  захватывает определенная

группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

Акционеры и  высшие менеджеры по-разному смотрят  на одни те же решения.

Собственники  чаще тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту

текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как

менеджеры стремятся  принимать решения, направленные на реализацию

стратегических  целей.

В результате борьбы долей капитала принимаются решения, преследующие

корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию

организации как  единого целого. Правильное стратегическое решение для какой-

либо организационной  единицы обычно не является таковым  для фирмы в целом.

Это происходит потому, что смешиваются функция  координации и функция

выработки стратегии.

Налицо противоречие. Его разрешение в большей мере зависит от

профессионализма  менеджера, его умения работать с  акционерами. В результате,

как правило, принимаются  стратегические решения, которые не могут быть

признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-

рациональными, в худшем – политическими.

Таким образом, снять все противоречия, связанные  со стратегическими

решениями, можно  только пересмотрев сами типы принимаемых  решений. Каждый из

них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть

упомянутых противоречий.

В условиях ограниченного  выбора наиболее подходящим для фирмы  представляется

неожиданное для субъектов  внешней среды  стратегическое решение. Оно

позволяет:

учесть асимметричность  информации;

выиграть время  у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями

"рациональности" и "политичности", стремясь  предвидеть решения конкурента;

парализовать  противодействие акционеров, которые  также обычно мыслят этими же

категориями;

не препятствовать поступлению во внешнюю среду  достоверной и своевременной

информации о  работе фирмы (за исключением стратегической).

Организационные изменения в конечном итоге формируют  профессиональную группу

менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно

самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами  закрепляются не только

вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение

поставленных  целей.

    

2.3.3. Особенности реализации  управленческого  решения 

Распорядительство – это прямое руководство. Косвенное руководство - это

рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране

пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда.

Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в

виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других

вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций,

– чаще всего  в виде «деятельности».

Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок  в цехе», «Усилить

борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и  т.д. В данном случае

исполнитель сам  может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если

нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам.

Выполнение таких  поручений без определенного регламента может растягиваться

в 2-3 и более  раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок

выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет

первоочередным  для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть,

более важное, будет  отодвигаться им на второй план. Очень  хорошо действует

практика ступенчатых  поручений, которая повышает производительность на 8 -

12%.

Например, кооператив или малое предприятие строит дом. Текущее задание есть.

Но вот если бы рабочие получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то

производительность  резко бы возросла. Наблюдения показали, что, если работа

дается ежедневно  на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается

твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно

используется  рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой

целью при организации  труда людей, труд которых не поддается  нормированию,

привело бы к  лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный

экономический эффект. Большое количество поручений  с задачей,

сформулированной  в виде деятельности, а не действий, не согласуется с

запланированными  результатами. При этом чем выше организационный уровень тем

больше приведенный  принцип управления не соблюдается  в распорядительной

деятельности.

Исследование  распорядительной деятельности показало, что получение

неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности

подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со

стороны исполнителей.

Во многих случаях  препятствием к увеличению доли поручений  с формализованной

задачей является неумение руководителей переформулировать неформализованные

задачи в формализованные.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет

распорядительный  характер (оно требует что-то сделать), но с точки зрения

исполнителя такие  поручения имеют факультативный характер, так как нет

критериев, по которым  можно определить степень выполнения поручения.

Исполнитель имеет  в данном случае свободу в определении срока и объема

работы. Исполнитель  сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а

если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает,

что существует общая закономерность, состоящая  в том, что задание с четко

очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет

первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть,