Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста

производительности  труда и его качества, прибыли  и рентабельности); а также

возникли конфликтные  ситуации, высокая текучесть кадров.

     1.6. Анализ как составная часть процесса принятия решения

В условиях неполноты  информации по изучаемой проблеме, невозможности все

строго рассчитать и проанализировать, а также множественности  мнений о целях,

критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего

решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности

экономического  поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим

большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа,

когда нужно  принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и

делая выбор  из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить

анализ и принимать  управленческие решения, в том числе  и на уровне

предприятия: в  условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

Рассмотрим каждый из этих случаев.

    

1.6.1. Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях определенности 

Это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов)

и их исходы. Нужно  выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности

процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных

вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :

     а) Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен

выбрать (или  рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов.

Последовательность  действий здесь следующая:

определяется  критерий, по которому будет делаться выбор;

методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых

вариантов;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется  к отбору.

     б) Число альтернативных вариантов больше двух:

Процедурная сторона  анализа существенно усложняется  из-за множественности

вариантов, техника  “прямого счета“ в этом случае практически  не применима.

Наиболее удобный  вычислительный аппарат – методы оптимального

программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих

методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в

экономических исследованиях относительную известность  получило лишь линейное

программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая

методами линейного  программирования.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться

методы машинной имитации, предполагающие множественные  расчеты на ЭВМ. В этом

случае строится имитационная модель объекта или  процесса (компьютерная

программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых

в разных комбинациях  подвергается варьированию. Таким образом, машинная

имитация –  это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По

результатам этого  эксперимента отбирается один или несколько  вариантов,

являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе

дополнительных  формальных и неформальных критериев.

    

1.6.2. Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях риска. 

Эта ситуация встречается  на практике наиболее часто. Здесь пользуются

вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и

присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность  появления герба при

бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими  распределениями вероятностей (например, из выборочных

обследований  или статистики предшествующих периодов известна вероятность

появления бракованной  детали);

в) субъективными  оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с

привлечением  группы экспертов.

В более сложных  ситуациях в анализе используют так называемый метод

построения дерева решений. Подробнее эти методы рассмотрены  во второй главе

данной курсовой "Методология и методы принятия решения".

    

1.6.3. Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях неопределенности. 

Эта ситуация разработана  в теории, однако на практике формализованные

алгоритмы анализа  применяются достаточно редко. Основная трудность здесь

состоит в том, что невозможно оценить вероятности  исходов. Основной критерий

- максимизация  прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие

критерии :

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация  максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

    

1.6.4. Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях конфликта.  

Наиболее сложный  и мало разработанный с практической точки зрения анализ.

Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и

предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются

свести к одной  из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения

неформализованные методы .

Оценки, полученные в результате применения формализованных  методов, являются

лишь базой  для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во

внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального  характера

    

1.7. Стадии процесса  принятия решения 

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс  управленческого труда

руководителя  имеют определенную технологию: совокупность последовательно

применяемых приемов  и способов достижения целей деятельности. При этом

руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством

возможных целей  и со значительным числом конкурирующих  способов и средств,

которые могут  быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но

прежде всего требуется установить содержание задач, которые обеспечивают

достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого

"дерева задач".

Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде

последовательности  этапов и процедур, имеющих между  собой прямые и обратные

связи.

Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение

как процесс, состоящий  из трех стадий: подготовка решения; принятие решения;

реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический

анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку

информации, а  также выявляются и формулируются  проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка

альтернативных  решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных

расчетов; отбор  критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие

наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения

и доведения  его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его

выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного

результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой

конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является

нахождение таких  форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы

способствовать  достижению оптимального результата в  конкретных условиях и

обстоятельствах.

    

Однако в более  специализированной литературе мне  удалось найти несколько

расширенных вариантов  этого процесса. Неплохо, на мой взгляд, разработал

данный вопрос Ю.С.Солнышков в своей книге "Обоснование решений". Его взгляд

на процесс  можно представить в виде схемы:

Первым шагом  является разработка возможных альтернатив  выполнения задачи и

отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения

характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты,

предполагаемый  срок выполнения задачи и т.п. После  этого альтернативы

сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю. В

материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования,

приводимые в  подтверждение выводов специалистов о предпочтительности

предложенных  сочетаний целей. Руководитель рассматривает  представленные ему

варианты и  выбирает один из них для реализации. В этом случае решение

принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает

специалиста задание  рассмотреть дополнительные варианты или подготовить

недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения  продолжается.

Упорядочение  процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то

мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему

только с помощью  количественных методов анализа  на основе использования

четких однозначных  алгоритмов. Рассмотрение возникших  проблем в строгой

логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать

формальные и  эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и

добиваться более  высокого его качества.

В зависимости  от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент,

этот процесс  можно структурировать на отдельные  этапы, руководствуясь

различными принципами. На мой взгляд, наибольший интерес  здесь составляет

последовательность  действий по целенаправленному выбору лучшего варианта