Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

решения из выявленного  их множества и роль руководителя в этом процессе.

Поэтому схема  процесса подготовки, принятия и реализации решения,

предложенная Е.П.Голубковым в своей книге "Какое принять решение?"

представляется  мне наиболее полной.

     Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация

о состоянии  объекта исследования и внешней  среды, определяются место и роль

анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление,

структуризация  и ранжирование проблем.

Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных

проблем для  последующего формирования целей, которые  излагаются в сценарии.

Под сценарием  понимается вербально-аналитическое описание существующего и

прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к

решению проблем. Сценарий содержит предварительный  расчет ресурсов,

необходимых для  решения проблем в рамках различных  стратегических направлений

их реализации.

Конечным результатом  работ на первом этапе выработки  решения является

выявление так  называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых

надо браться  в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор

стратегического направления их решения с предварительной  ресурсной оценкой.

     Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных

проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания

целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с

характеристиками  их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и

количественные  характеристики, по которым можно  будет судить о степени их

достижения. Это  и является конечным результатом  работ на втором этапе.

    

     Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как

можно более  полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств)

достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом  работ на

третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта

решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую

ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее  решение. Среди них вообще может  не

быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что

в их числе есть наилучший.

     Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем

этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических,

социальных, морально-этических  и др.). Конечным результатом работ  на данном

этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

     Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ

допустимых альтернатив  с точки зрения достижения поставленных целей, затрат

ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении

достаточно сложных  задач на основе одних количественных расчетов зачастую

трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы

всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных)

альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа  ситуации:

Конечным результатом  работы на пятом этапе является вынесение  суждения о

предпочтительности  альтернатив. Эти данные системными аналитиками

представляются  лицу, принимающему решение по данной проблеме.

     Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных

на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей.

Причем, делая  заключение о выборе того или иного  варианта решения, руководитель

может принимать  в расчет дополнительные факты и  моменты, не учтенные системными

аналитиками. Таким  образом, совместное использование  интуиции, опыта работы

руководителя  и методов анализа, которыми владеют  специалисты, дает возможность

наиболее полно  учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты

анализа следует  рассматривать как один из видов  информации, необходимой

руководителю  для принятия решений.

Конечным результатом  работ на шестом этапе является вынесение  суждения со

стороны руководителя о предпочтительности вариантов  достижения поставленных

целей.

     Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель

затрудняется  в окончательном выборе наилучшей  альтернативы и имеются

соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная  проверка 2–3

наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия

решений в области  научно-технической деятельности.

Конечным результатом  данного этапа является получение  дополнительной

экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у

руководителя  суждения о предпочтительности определенного  варианта решения.

     Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки,

любой другой дополнительной информации руководитель принимает  окончательное

решение. Оно  является конечным результатом работ  на данном этапе.

Если экспериментальной  проверки нет, то шестой и восьмой  этапы совмещаются.

     Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном

этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную

временную и  адресную привязку.

Конечным результатом  работ на данном этапе является получение  ответов по

приятому решению  на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать?

когда делать? как  делать? с кем делать? в какой  последовательности делать?

     Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий

до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных

методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение  исполнителям целей

решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов

стимулирования  эффективного выполнения решения.

Конечным результатом  работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей

всем необходимым  и создание соответствующих условий  для их эффективной

работы.

     Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией

решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае

необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов

реализованного  решения.

Конечный результат  работ на данном, завершающем этапе  является конечным для

всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения –

полное достижение целей решения в установленные  сроки в рамках отпущенных

ресурсов.

В приведенных  этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения

специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора

оценочных критериев. Все это осуществляется практически  на всех этапах

подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные

критерии используются и при ранжировании проблем и  целей, и при выборе

альтернатив решения, и при определении степени  выполнения решения и т.д.

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации

решения определенных функций управления, например организации, мотивации,

контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного

процесса.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы  существует редко,

поскольку в  той или иной степени они осуществляются параллельно.

Обосновать и  решить проблему с первого раза редко  удается. Изменение в

допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно

повысить эффективность  решения проблемы путем использования  более эффективных

средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл

формулирования  проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения

целей, оценки их эффективности, экспериментальной  проверки, уточнения

конечных целей, разработки новых вариантов решения  и т.д. Иными словами,

возможен возврат  с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации

решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии  обратных связей на рисунке.

Таким образом, рассмотренный процесс носит  итеративный характер, поэтому в

ходе работы необходимо проявлять гибкость при  возникновении новых факторов и

проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых  случаях менять

идеи, лежащие  в основе решения. Такие переоценки полученных результатов

нельзя считать  напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять

цели, пути и  средства их достижения недопустимо. Это  мешает четкой

ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и

настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

    

     

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ и методы принятия решения 

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и

не в последнюю  очередь от процедуры принимаемых  решений и их практического

воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было

действенным и  эффективным, нужно соблюсти определенные методологические

основы.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут

быть различными:

1) метод, основанный  на интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у

него ранее  накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области

деятельности, что  помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный  на принятии "здравого смысла", когда управляющий,

принимая решения, обосновывает их последовательными  доказательствами,

содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;