Процесс определения стратегии фирмы» Пути ее формирования и развития

    • внутренней среды организации.

    Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

    Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

    Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

    Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

    Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям:

    • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п.;

    • организация управления;

    • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки:

    • финансы фирмы;

    • маркетинг;

    • организационная культура.

2. Определение миссии и целей

    Другой  не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

      Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной работы.

      Первый  подпроцесс состоит в формировании  миссии фирмы, которая в концентрированной  форме выражает смысл существования  фирмы, ее предназначение. Миссия придает  организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

      Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть  стратегического управления подпроцессом  установления краткосрочных целей.

      Формирование  миссии и установление целей фирмы  приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

3. Выбор стратегии

    После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается  решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки  стратегии по праву считается  сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

4. Выполнение  стратегии

    Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

    Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать  необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

    Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

5. Оценка  и контроль реализации стратегии

    Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Основные  задачи любого контроля следующие:

    • определение того, что и по каким показателям проверять;

    • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

    • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

    • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

 

2. Понятие управления развитием  компании

     Стратегическое  управление в значительной степени  представляет собой управление развитием. Управление любым объектом можно  представить как управление функционированием  и управление развитием. Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

     Развитие – это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации.

     Функционирование – это обычная работа, деятельность, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционирование – это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

     Управление – процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью так называемых общих функций управления для достижения поставленных целей.

1. Элементы  процесса развития компании

     При управлении развитием в обязательном порядке учитываются меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируются  на цели развития и имеют стратегический характер.

     Удобно  управлять развитием фирмы, выделив  следующие фазы развития структуры:

     1. Фаза набора массы.

     Цель  развития - используя уже существующую структуру, увеличить охват рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах  рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре фирмы).

     2. Фаза дублирования структуры фирмы.

     Реализация  первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь  главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и  способов управления. Создается несколько  подобных структур.

     3. Фаза консолидации.

     В процессе набора массы новыми элементами структуры и увеличения их количества резко падает управляемость и  устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять  излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием - перейти  от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления  специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне. Если управление развитием  происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это  не позволяет руководителю с опережением  формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием.

     Можно выделить три базовых принципа, без  которых управление развитием невозможно.

     1. Самое важное в управлении развитием то, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности фирмы. Первым и основным условием профессионального управления развитием является: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.

     2. Суть развития фирмы. Основной принцип развития фирмы (структуры) - переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 2.1.

     Таблица 2.1 - Принцип развития фирмы

 

     3. Основные элементы и функции,  требующие управления в процессе  развития. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл.2. 2 

     Таблица 2.2 - Перечень элементов и функций, требующих управления в процессе развития