Процедура отбора и подбора персонала

    - Как лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями? 

     - Каким образом обеспечить развитие  кадров для выполнения новых  квалифицированных работ и поддержания  их знаний в соответствии с  запросами производства?

     - Каких затрат потребуют запланированные  кадровые мероприятия?

     3. Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

     Должности в аппарате управления должны  подбираться  в соответствии со следующими принципами:

     1) в низшем звене управления  и в штабных подразделениях  – молодыми специалистами;

     2) во всех звеньях – руководителями  и специалистами из своей и  других организаций;

     3) в управленческой элите – путем  сочетания ротации и ускоренного  продвижения собственных перспективных  кадров, что достигается путем  формирования резерва для замещения  руководящих должностей – специально  сформированной группы руководителей,  специалистов, достигших положительных  результатов в профессиональной  деятельности, удовлетворяющих определенным  требованиям и прошедших целевой  отбор.

     Резерв  целесообразно создавать для  всех руководящих должностей филиала  и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять двести человек. Если команду  резерва из собственных сотрудников  сформировать не удается - это признак  слабости организации.

     При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек  справляется с текущей работой. Для руководителей – это степень  достижения целей организации или  подразделения; для специалиста  – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность  выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными  руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

     Процесс формирования кадрового резерва  должен включать в себя следующие  этапы:

     - необходимо определить его численность;

     - необходимо усилить системность  в подборе кадров и охватить  этой работой весь спектр: от  найма до ухода сотрудника;

     - необходимо улучшить процедуру  выдвижения: информация о вакансиях,  кандидатах, ответственность рекомендующих  выдвижение кандидатов, процедуры  обсуждения, назначения и введения  в должность. 

     - необходимо построить должностные  структуры;

     - изучить, оценку и отбор кандидатов;

     - составить и утвердить список;

    - заполнения соискателем внутрифирменной  анкеты.(Анкета – опросный лист для получения каких-либо сведений, составленный по определенной форме, чьи-либо биографические данные. )

     - проведения структурированного  собеседования и наблюдения  (диагностируются  мотивационные характеристики, эрудиция, уверенность, коммуникабельность, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.), (собеседование – разговор, беседа. Специальная беседа на какие-либо темы, рассчитанная на обмен мнениями между присутствующими, выяснение каких-либо вопросов).

     Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может  потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.  (предполагаемые вопросы представлены в таблице); Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками  необходимыми для занятия той  или иной должности. Отборочное собеседование  заключается в очной встрече  работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

     В ходе собеседования выясняется степень  заинтересованности кандидата в  конкретной работе и его потенциал  для работы в вакантной должности. 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 9

     4. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Для этого имеет смысл ввести  в практику отбора персонала на предприятие тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 – в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если  служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти  оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении  суждений достигается сравнением результатов  двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности –  сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать  результат правильным.

     Помимо  достоверности оценок необходимо учитывать  обоснованность принятых критериев  отбора. Под обоснованностью здесь  понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или  критерий «предсказывает» будущую  результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится  к выводам, сделанным на основе той  или иной процедуры, а не к самой  процедуре. То есть метод отбора может  сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в  данном случае.

     5. Наиболее рациональным будет принятие решение о создании комиссии, в обязанности  которой будет входить, заключительная оценка работника  которая включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д.. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента. Результаты собеседования должны заносится в следующий бланк, представленный в таблице 10.

     Таблица 10

     Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом  в поведении участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов  функциональных отделов, руководителей, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

     Подбор  и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера  и сложности выполняемых работ  на основе соблюдения следующих условий:

     - равномерная и полная загрузка  работников всех служб и подразделений;

     - использование персонала в соответствии  с его профессией и квалификацией  (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник  ясно представлял круг своих  обязанностей, хорошо знал, как выполнять  порученную ему работу);

     - обеспечение необходимой взаимозаменяемости  работников на основе овладения  ими смежных профессий;

     - обеспечение полной ответственности  каждого за выполнение своей  работы, т.е. точный учет ее  количественных и качественных  результатов. Закрепление за исполнителем  работы, которая соответствует уровню  знаний и практических навыков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.3Оценка экономической эффективности  при внедрении нововведений.