Проблемы проектного планирования

     2 Типичные проблемы, возникающие при реализации проектов 

     Управление  сроками 

     Обычно, планировщики обеспечивали напечатанными  на бумаге календарными планами членов команды, которые, в свою очередь, пометив  соответствующие работы, возвращали список для ввода в систему. Недостатками подобного метода, кроме неизбежных ошибок при вводе данных, были ограниченная гибкость и недостаточная своевременность. Члены команды зависели от планировщиков  в формировании отчетов, и если данные в отчетах были отсортированы  или представлены не так как им нужно было, им оставалось только запросить  новый отчет и ждать следующего цикла отчетности.

     Теперь, данные расписания работ доступны в  режиме on-line, так что зарегистрированные пользователи могут обращаться к  ним даже дистанционно.[5] Новые способы передачи информации, основанные на использовании платформо-независимых web-технологий и, даже, мобильных устройств, могут применяются во всех подразделениях внутри организации. Имея подобный доступ к оперативным данным проекта, плану по вехам и списку персональных задач каждый член команды проекта может сортировать необходимую информацию, фильтровать ее и организовать согласно собственным требованиям. Подобное виртуальное сотрудничество при планировании позволяет получить более гибкую, точную информацию и более оперативную обратную связь с членами команды проекта и инвесторами.

     Формирования проектной команды

     Открытые  и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически совместимых  исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта  имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе  команды полезно использовать тесты  оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы  попытаться заранее оценить способность  участников команды к взаимодействию друг с другом.

     Еще одна составляющая заключается в  концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются  на чисто "технических" ролях, таких  как проектировщики баз данных, специалисты  по сетям, эксперты по пользовательскому  интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти  роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они  приобретают особую важность. Роб  Томсет определил восемь ключевых ролей  в проекте следующим образом:

• Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
• Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
• Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
• Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
• Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
• Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".  
  Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".
• Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека "уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
• Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

     К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая  совместимость не гарантируют, что  команда будет представлять собой  единое целое.[6]

     Управление  проектным взаимодействием 

     В терминах управления проектами, проектное  взаимодействие означает эффективное  распространение и сбор текущих  проектных данных, а также связанной  корпоративной информации таких  как сообщения о совещаниях в  компании, проверках, и т.д.

     На  рабочей и завершающей стадии онлайновая связь может принести большие выгоды. На завершающей стадии, которая может продлиться от нескольких дней до нескольких недель, планировщики, должны получать календарные данные ежедневно. Каждый этап отчетности включает в себя сбор и ввод данных, их анализ, и отчет на текущий момент, чтобы  составить списки задачи для следующего этапа. Одна американская компания сэкономила более 1 миллиона долларов в прошлом  году, передавая информацию с предприятия  на карманные компьютеры менеджеров проектов, так что те могли отмечать выполненные работы и загружать данные обратно в календарный план, прямо на месте проведения работ. В результате, время учета выполненных работ было сокращено на несколько дней благодаря более точным сообщениям и более оперативной связи.

     Управление  рисками 

     Определение рисков, которые, вероятно, затронут проект и описание характеристик каждого  риска, трудны. В зависимости от ситуации, для небольшого числа людей часто  невозможно идентифицировать все риски  проекта. Одна из выгод от групповой  работы в режиме on line, заключается  в возможности предоставить доступ к информации большому количеству людей, особенно тем, кто является фактическим исполнителем работ. Это обеспечивает определение рисков, которые могли быть не очевидны для руководителей и распределение полномочий членов команды на всех уровнях организации, обеспечивает улучшение морального климата, повышение производительности труда и более информированное принятие решения. Использование  On-Lineтехнологий дает возможность анализировать различные источники неопределенности. [7]

     Управление  поставками

     Напечатанные на бумаге заявки на требуемые материалы передавались поставщикам, при этом планировщики не до конца знали о потребностях проекта и им приходилось организовывать поставки заранее. Сегодня, компании могут использовать Internet, чтобы в режиме on-line организовать поставку и получать тендерные предложения от предварительно неизвестных продавцов. Электронная коммерция – это также возможность организовать поставку «точно во время». Групповая работа в режиме on-line также облегчает связь между планировщиками, которые определяют потребности в материалах, и снабженцами, ответственными за поставки.

     Управление  качеством 

     Наиболее  сложной задачей для менеджера  проекта является обеспечение эффективного баланса сроков, целей и стоимостей при обеспечении надлежащего качества работ. Необходимо чтобы менеджер проекта занимался этой работой постоянно при управлении изменениями и обеспечивал следование стандартам качества в каждой части проекта. Чем раньше в жизненном цикле проекта будут сделаны изменения, тем проще и менее дорогостоящим является процесс. Поэтому время, потраченное на совещания с инвесторами в начале проекта стоит того.

     Описание  строгих стандартов качества может, до некоторой степени, быть результатом  совместного усилия, но цель качественной связи заключается в возможности  групповой работы членов команды  и возможности всегда быть в курсе  возможных проблем. Первые системы  отчетности о проблемных местах базировались на бумажных носителях и с трудом согласовывались с другими областями  управления проектами, или, в случае ручного ввода данных, отнимали слишком  много времени. Благодаря развитию технологий, теперь этот процесс может  выполняться в режиме on-line.

     Управление  качеством подобно управлению рисками, в котором чем лучше описаны  входные элементы, тем вероятней, что случайные события будут  иметь успех. Современные технологии доступа к информации в режиме on-line, дают больше возможностей для  своевременного доступа к данным для большего количества членов команды  проектов на различных уровнях организации  чем, это было возможно при использовании  бумажных технологий.

     Управление  интеграционными  процессами

     Хотя  этот процесс присутствовал всегда, только недавно он был формально  описан. По определению, интеграция заключается  в координации работы с различными подрядчиками, системами, компонентами, и другими элементами. Таким образом, она затрагивает все области  управления проектами.

     Разработка  и управление проектной информационной системой - самая трудоемкая задача управления процессом интеграции и  затрагивает все стадии управления проектами с начала и до конца. Доступность и точность информационной системы улучшает информативность проекта и принятие решений. 

     3 Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом 

     В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален, как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта.

     Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.

     Распознавание проблемы. Прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы: связан ли симптом с существующей проблемой; можно ли объединить симптом с чем-то, происходящим в настоящий момент; каковы характерные черты проблемы; какую приоритетность следует ей приписать; что нужно сделать с проблемой сначала.

     Анализ  проблемы. Для этого используется сочетание прямых наблюдений, интервью, обзоров документов и заседаний. При сборе информации не всегда целесообразно привлекать внимание к проблеме — целесообразно говорить о симптомах и возможных действиях. Рекомендуется начать с сотрудника, который предложил усовершенствование, собрать как можно больше информации, определить категорию проблемы, дать ее трактовку — от консервативной до радикальной, сосредоточиться на действиях.

     Определение альтернатив: 1) ничего не делать; 2) реструктурировать проект без новых ресурсов; 3) добавить ресурсы для решения проблемы, не обращая внимания на стоимость; 4) перераспределить ресурсы внутри команды проекта; 5) устранить ресурсы из проекта; 6) расширить масштаб и/или цель проекта; 7) сузить масштаб и/или цель проекта; 8) решить проблему за пределами проекта; 9) изменить технологию работы в проекте.

     Принятие  решения. Действия в данном контексте обычно подразумевают или политику, или изменения плана и меры в отношении ресурсов. Выбрав решение и определив действия, следует проинформировать топ-менеджмент о проблеме и рекомендованном подходе.

     Объявление  о решении и  действиях (одновременно).

     Совершение  действия. Совершать действия следует одновременно: если делать это последовательно, некоторое время будет существовать «гибрид» старого и нового.

     Проверка  и контроль исполнения. Результаты действий и решений должны проявиться вскоре после их претворения в жизнь. Для этого следует ответить на вопросы: вылечена «болезнь» или только ее симптомы; не создают ли побочные результаты решений новые проблемы; существуют ли дополнительные области, где можно применить эти действия, и решения с небольшими дополнительными усилиями.