Проблемы проектного планирования

Казанский государственный  технологический университет

Кафедра менеджмента  и предпринимательской деятельности 
 
 

                 Курсовая работа 

     По  дисциплине: «Управление проектами»

На тему: «Проблемы проектного планирования» 
 
 
 

                                                                                             Выполнил:

                                                                                                     Ст.гр. № 3281-12

                                                                                                     Проверил:

                                                              
 
 

Казань 2011 
 

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

I Теоретическая часть

1. Возможные проблемы при планировании проекта……………………….....6
2. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом …….16
3. Типичные проблемы, возникающие при реализации проектов …………....23

Вывод по первой главе…………………………………………………………...27

II Практическая часть

1. Методология исследования…………………………………………………29
2. Подбор персонала……………………………………………………………31
3. Ограничения…………………………………………………………………31
4. Интеграция…………………………………………………………………...32
5. Технологии…………………………………………………………………..33

IV Заключение……………………………………………………………………...38

V Список использованной литературы………………………………………….39 

 

Введение

     Управление  проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. [1]

     Цель  управления проектами заключается в том, что бы предвидеть максимальное количество проблем. [2]

     В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные  в конце 50-х годов 20 века в США.

     Многие  руководители сталкиваются со следующими проблемами в процессе планирования и реализации проекта:

1. Управлением сроками

     Обычно, планировщики обеспечивали напечатанными  на бумаге календарными планами членов команды, которые, в свою очередь, пометив  соответствующие работы, возвращали список для ввода в систему. Недостатками подобного метода, кроме неизбежных ошибок при вводе данных, были ограниченная гибкость и недостаточная своевременность. Члены команды зависели от планировщиков  в формировании отчетов, и если данные в отчетах были отсортированы  или представлены не так как им нужно было, им оставалось только запросить  новый отчет и ждать следующего цикла отчетности.

2. Проблемы формирования команды проекта

     Открытые  и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически совместимых  исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды.

3. Управлением проектным взаимодействием

     В терминах управления проектами, проектное  взаимодействие означает эффективное  распространение и сбор текущих  проектных данных, а также связанной  корпоративной информации таких  как сообщения о совещаниях в  компании, проверках, и т.д.

4. Управлением рисками

       Определение рисков, которые, вероятно, затронут проект и описание характеристик каждого  риска, трудны. В зависимости от ситуации, для небольшого числа людей часто  невозможно идентифицировать все риски  проекта.

5. Управлением поставками

     Напечатанные на бумаге заявки на требуемые материалы передавались поставщикам, при этом планировщики не до конца знали о потребностях проекта и им приходилось организовывать поставки заранее.

6. Управлением качеством

     Наиболее  сложной задачей для менеджера  проекта является обеспечение эффективного баланса сроков, целей и стоимостей при обеспечении надлежащего  качества работ.

7. Управлением интеграционными процессами

     Хотя  этот процесс присутствовал всегда, только недавно он был формально  описан. По определению, интеграция заключается  в координации работы с различными подрядчиками, системами, компонентами, и другими элементами. Таким образом, она затрагивает все области  управления проектами.

     Объектом  исследования в рамках решения вопроса  связанного с эффективным решением проблем возникающих при планировании и реализации проекта является Московская школа управления СКОЛКОВО.

     Предметом исследования являются пути решения  выделенных проблем, в рамках данной работы,  руководителями проекта  Московской школы управления СКОЛКОВО.

     Целью исследования являются оценка эффективности решения проблем, выделенных в рамках данной работы, руководителями проекта Московской школы управления СКОЛКОВО.

     В процессе достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1. Раскрываются теоретические аспекты, связанные с выявлением и эффективным решением проблем возникающих в процессе планирования и реализации проекта.
2. Выявление путей решения проблем, выделенных в рамках данной работы, и оценка эффективности действий связанных с устранением проблем возникающих в процессе планирования и реализации проекта.

     Результатом данной работы является отчет о эффективности  деятельности руководителей в процессе планирования и реализации проекта Московской школы управления СКОЛКОВО. 
 
 
 
 

 

     

     I Теоретическая часть

     1 Возможные проблемы при планировании проекта

     Традиционный  метод планирования проектов, основанный на составлении последовательности работ, имеет ряд недостатков. Частично избавиться от них поможет планирование достижения ключевых результатов проекта  по методологии PMI — американского  Института управления проектами.

     Планирование - вид управленческой деятельности, связанный:

     - с определением целей управляемой  системы; 

     - c поиском наиболее эффективных  методов и средств, необходимых  для достижения этих целей 

     - c формулированием системы показателей,  определяющих ход работ по  достижению поставленных целей. 

     Результатом планирования является план. [3]

     Из  определения выше можно сделать  вывод, что планирование это — одна из важнейших составляющих управления проектом. От качества планирования во многом зависит результат всего начинания. Большой успех складывается из маленьких достижений, которые особенно важны в начале проекта и позволяют придать ему необходимый импульс и создать нужный настрой у его участников. Частые срывы и изменения плана будут играть отрицательную роль. И наоборот, достижение промежуточных целей позволяет почувствовать уверенность в своих силах и поверить в успех всего проекта.

     Рассмотрим  проблему планирования на примере проекта  по внедрению системы ERP, начатого по инициативе одного из владельцев или  топ- менеджеров компании, который берет на себя ответственность за его успех или неудачу и выделяет необходимые ресурсы и средства на его выполнение. Спонсор проекта. Для внедрения ERP-системы компания (заказчик) выделяет руководителя проекта и владельцев тех бизнес-процессов, работу которых затрагивает внедрение новой системы, а также привлекает сторонних консультантов (исполнителя) для помощи в ее установке.

     Обычно  проект начинается с постановки цели, и ее не всегда четко формулируют. Такая ситуация приводит к тому, что участники проекта понимают цель по-разному. Затем составляется план в традиционном понимании, где  планирование сводится к назначению работ, определению их продолжительности  и бюджета. Последующий контроль выполнения сводится к сравнению  фактической продолжительности  работ и затрат с плановыми  значениями. При этом цели проекта, ради достижения которых проект собственно и задумывался, отходят на второй план, и о них вспоминают тогда, когда приходит время подводить  итоги, нередко довольно печальные.

     Многие  понимают, что начинать процесс планирования с графика работ неэффективно. Часть работ зависит от результата или успеха предыдущих. Последующие  могут быть либо изменены, либо опущены, либо, наоборот, требовать введения других, дополнительных работ. Желание  все предусмотреть и предвидеть приводит к «разбуханию» плана и  снижению его обозримости. При этом мы сталкиваемся не с качеством планирования (скорее, наоборот, чем более тщательно  менеджеры планируют, тем менее  реальным и выполнимым становится план), а с более серьезной проблемой. Составляя график на уровне работ, мы лишаем его гибкости и жизнеспособности. Одним из следствий такого подхода  может оказаться, что решения, планируемые  без учета результата предшествующих работ, не являются оптимальными. Другим следствием является постоянное изменение  плана, в зависимости от результатов  предыдущих стадий, что дискредитирует план в глазах и участников, и  спонсора проекта. Но главное, что фокус  на планировании работ отвлекает  внимание от более важных вопросов. Наиболее важным на начальной стадии проекта является определение результатов, которые должны быть достигнуты в  итоге его выполнения. Так же важен  порядок достижения промежуточных  и конечных результатов и их взаимосвязь. Именно на это должен быть нацелен  первичный план проекта.

     Несмотря  на приведенные выше аргументы, большинство  проектов начинаются именно с составления  детального плана работ. Как же возможно такое детальное планирование, когда работы не могут быть предвидены заранее или зависят от результата предыдущих работ? На этот вопрос имеется несколько ответов.

     Во-первых, большинство проектов не являются совершенно уникальными и имеют аналоги в прошлом. Менеджеры, планирующие проекты, предполагают, что могут применить накопленный опыт, используя список и последовательность работ, заимствованные у предшественников.

     Во-вторых, многие проекты, в том числе по внедрению ERP-системы, нередко рассматриваются как сугубо техническая задача. Ответственные за планирование не принимают во внимание, что в проекте участвуют сотрудники предприятия с разной степенью готовности, различными мотивациями, представлениями, ожиданиями и привычками. Не рассматривается и тот факт, что каждое предприятие, на котором выполняется такой сложный проект, как внедрение ERP-системы, имеет свои устоявшиеся традиции, культуру, бизнес-процессы. Простого выполнения технических работ в определенной последовательности недостаточно для достижения конечной цели. Подобные проекты — это сложное переплетение по крайней мере трех составляющих (ветвей процесса реализации): технологий, людей и процессов. Сосредоточение только на одном аспекте и игнорирование двух других ведет к провалу.

     В-третьих, составленный исполнителем точный список работ, с указанием их сроков, продолжительности и статей бюджета содержит «маленькие хитрости». К ним относится включение работ, которые хотел бы видеть заказчик, и исключение тех, которые наиболее вероятны, но не устраивают клиента. Другим приемом являются неясно или неоднозначно сформулированные названия работ. Все это приводит к тому, что план еще дальше уводит внимание от решения важных проблем.

     В-четвертых, в таких планах часто фокус смещается на выполнение работ, а не на результат и игнорируется распределение ответственности между участниками проекта. В рассматриваемом примере внедрения ERP наиболее распространенным является смещение всей ответственности на плечи исполнителя. При этом зачастую игнорируется, что на него возлагается ответственность за решение вопросов, которые не входят в область его компетенции, например, изменение БП внутри компании, выделение ресурсов и мотивация сотрудников заказчика.

     И, наконец, именно планирование работ  — составление их последовательности, определение их длительности и стоимости  — лежит в основе методологии, заложенной в Microsoft Project. Благодаря повсеместному  распространению Microsoft Office, частью которого это приложение теперь является, Microsoft Project нередко используется как инструмент ИТ-поддержки управления проектом.