Проблемы принятия управленческих решений в группах

     Однако  впоследствии более точное исследование показало, что эффект «сдвига к  риску» — это только «одна сторона  медали». Группа действительно принимает  более рискованное решение, если первоначально средняя групповая  оценка уже была смещена в сторону  риска. В противном случае наблюдается  «сдвиг к осторожности». Исходя из этого, наиболее разумным объяснением эффекта  поляризации служит гипотеза информационного  влияния. В ходе обсуждения члены  группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным. С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

     Руководители  организаций, предпочитающие коллективный стиль решения проблем, должны учитывать  влияние эффекта поляризации. Практически  перед обсуждением важных проблем, связанных, например, с выбором стратегии  предприятия, рискованными инвестиционными  проектами и другими организационными изменениями, руководители могут поговорить об этих проблемах с будущими участниками  обсуждения по отдельности, чтобы выявить  позицию группы заблаговременно, а  затем, уже после принятия коллективного  решения, скорректировать его в  сторону риска или осторожности.

     Понятие «group-think», или «групп-мышление», носит  искусственный характер и введено  для обозначения деформаций или  искажений группового мышления, возникающих  при коллективном принятии решений. Феномен «group-think» иначе называют феноменом «группового духа». Он впервые был описан И. Джанисом, который  отмечает, что это «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в  группу, где стремление к единомыслию  важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий».

     Суть феномена заключается в том, что изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Возникает вопрос: почему же индивиды, каждый из которых достаточно компетентен, умен и прозорлив сам по себе, объединившись в группу, принимают глупые и необдуманные решения? Это состояние часто сравнивают с заболеванием, охватывающим группу в процессе обсуждения и принятия решения.

     И. Джанис выделяет несколько причин, или «предшествующих условий», которые  провоцируют возникновение «группового  духа»: [4]

• Высокий уровень сплоченности группы (это могут быть дружеские компании, элитарные группы, группы экспертов и др.)
• Изоляция группы, отсутствие экспертных оценок извне;
• Высокая однородность группы на идеологическом уровне;
• Директивное лидерство;
• Отсутствие или недостаток процедур поиска и оценивания альтернатив;
• Высокий уровень напряжения в сочетании со слабыми надеждами на поиск лучшего решения, чем решение, предложенное лидером группы;
• Низкая самооценка группы в связи с прошлыми неудачами при принятии решений;
• Чрезмерная трудность решаемой задачи в условиях дефицита времени;
• Моральные дилеммы, например, отсутствие альтернатив, не нарушающих этические принципы, разделяемые группой.

     В результате действия этих факторов в  группе возникает стремление к принятию согласованного решения, которое не противоречит состоянию «группового  духа». Это состояние имеет несколько  проявлений, или симптомов, которые  можно определить на групповом и  процедурном уровнях.

     Исследователи объясняют феномен «групп-мышления»  тем, что члены группы стремятся  «поддержать самообладание в  стрессовой ситуации, угрожающей негативными  последствиями и осуждением со стороны  общества». Поэтому и возникает  иллюзия неуязвимости и другие симптомы, которые помогают группе смягчить зарождающийся  страх неудачи, поддержать чувство  уверенности и спокойствия в  отношении неизвестного риска. Как  отмечает И. Джанис, весьма действенной, особенно в кризисных условиях, оказывается  установка: «Мы не должны волноваться, все будет, как мы хотим».

     Чтобы избежать феномена «group-think» и его  влияния на качество коллективных решений, рекомендуют следующие основные меры:

     Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия  и здоровую критику, в том числе  критику их собственных мнений и  оценок.

     Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению  авторитетом» и носильному закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. [4]

     Например, известно, что на многих японских предприятиях при решении деловых  проблем установлен следующий порядок: сначала высказываются  самые младшие  по рангу участники  обсуждения, затем  более старшие  и т.д., пока очередь  не дойдет до руководителя группы. Таким образом, никто не боится предложить решение, противоречащее мнению более влиятельных лиц.

     В-третьих, целесообразно разделение большой  группы на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему.

     В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой  заранее, еще до ее непосредственного  обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе.

     И в-пятых, группы должны приглашать для  участия в собраниях независимых  экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «групп-мышления»  — официально назначить человека (так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы.

     Не  маловажную роль играет такой феномен, как конформизм, или конформность. Представляет собой одно из наиболее заметных явлений, возникающих в процессах принятия коллективных решений. Конформность определяется как податливость человека реальному или воображаемому давлению группы и проявляется в том, что оценки и решения человека сближаются с позицией других членов группы, даже если эта позиция первоначально им не разделялась.

     В психологии управления традиционно  различают внешнюю и внутреннюю конформность.

     Внешняя конформность (публичная) – это демонстративное  подчинение мнению лидера или большинства  группы с целью заслужить одобрение  или избежать порицания других лиц, входящих в группу. Иными словами, человек занимает своеобразную позицию  соглашательства с лидером или  с большинством группы, однако это  объясняется не тем, что их взгляды  действительно совпадают, а совсем другими причинами: стремлением  избежать конфликтов и противоречий, недостаточной компетентностью, слабостью  характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую  позицию, субъект не включается конструктивно  в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус, причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, публично повинуясь и  соглашаясь с лидером или большинством, человек сохраняет неизменным собственное  мнение. По этой причине внешняя  конформность получила название феномен ложного согласия. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка — стремление во что бы то ни стало поступать вопреки господствующему мнению и любой ценой утверждать противоположную точку зрения. Это объясняется желанием «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Такое поведение носит название феномен демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения, не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути, их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы.

     Внутренняя  конформность (личная) - это действительное изменение решений или оценок человека под влиянием большинства  и даже меньшинства группы. Для  исследования внутренней конформности проводились многочисленные эксперименты, которые показали, что у людей  появляется склонность к конформизму, когда им противостоит даже незначительное большинство группы. Это явление  можно назвать эффектом согласия с большинством.

     В дальнейшем исследователи пошли  еще дальше. Они поставили вопрос: как меньшинство группы влияет на поведение большинства? Чтобы ответить на него, были проведены эксперименты, в которых испытуемые находились в большинстве, а подставные лица, намеренно дававшие неправильные ответы, составляли явное меньшинство группы. Оказалось, что меньшинство способно влиять на большинство и заставлять его соглашаться с собой. Это  интересное явление получило название эффект влияния меньшинства. Однако такое влияние возможно при одном  условии: меньшинство должно занимать твердые, последовательные и согласованные  позиции. Только в этом случае оно  может иметь влияние на мнение большинства. Так, в очередном эксперименте группа состояла из четырех испытуемых и двух «подставных». Если подставные лица единодушно давали неверные ответы, то обнаружилось, что в среднем  в 8 % случаев испытуемые соглашались  с ними. Если же меньшинство начинало колебаться, то большинство группы соглашалось с ним только в 1 % случаев.

     Дальнейшие  исследования показали, что устойчивость и последовательность – не единственный фактор влияния меньшинства. Оказалось, что решения большинства зависят  от образа тех людей, которые составляют меньшинство группы. Другими словами, влияние меньшинства определяется тем, как оно воспринимается окружающими. Например, это влияние усиливается, если меньшинство демонстрирует  уверенность в себе и его поведение  расценивается как автономное и  независимое. Кроме того, было установлено, что влияние меньшинства успешнее, когда оно принадлежит группе, а не находится вне ее.

     Например, при обсуждении проблемы на собрании «свои люди», находящиеся в меньшинстве, будут оказывать большее влияние  на группу, чем в аналогичной ситуации эксперты, приглашенные со стороны. Таким  образом, можно выделить три фактора  влияния меньшинства: устойчивость и последовательность поведения, восприятие окружающими и принадлежность группе. Все эти факторы необходимо учитывать  в процессах принятия коллективных управленческих решений, когда меньшая  часть группы надеется изменить соотношение  сил и склонить обсуждение в свою пользу.

     Люди  менее склонны к конформизму, если они:

     Уверены в своей компетентности в данной области: информационное социальное влияние  является низким.

     Имеют высокий социальный статус.

     Строго  придерживаются своих взглядов и  не меняют своего мнения.

     Не  любят или не уважают «источник» социального влияния. [Словаре TREKO.RU]

     Деформации  групповых решений изучались  рядом исследователей, при этом было обнаружено явление, которое можно определить как "преднамеренная экспансия конфликта" [19]. Суть его состоит в том, чтобы посредством намеренного нагнетания напряженности достичь такой ситуации, при которой на заключительных фазах принятия решения ведущую роль играли бы не содержательные аргументы, а эмоциональные и межличностные факторы. В результате маскируется очевидная вне усиления напряженности некомпетентность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в таком усилении. Отметим, что этот прием достаточно часто используется и руководителями.

     Не  мало важную роль играет статус участника  при принятии решений, таким образом, малая группа больше прислушивается к предложениям участников, обладающих высоким статусом, «...поэтому они обычно оказывают непропорционально сильное воздействие на групповые решения и суждения, в то время как людей с более низким статусом чаще всего игнорируют, даже если они предлагают разумные и творческие решения. Так, исследование Е.П. Торренса, было посвящено решениям, принимаемым экипажами самолётов-бомбардировщиков. При возникновении различных проблем экипаж больше всего прислушивается к мнениям и советам, которые исходят от пилота, а не от хвостового стрелка (военнослужащего низкого ранга). Это имело место даже в тех случаях, когда последний предлагал верные решения». Рогов Е.И., Психология группы, М., «Владос», 2005 г., с. 293.