Проблемы принятия управленческих решений в группах

Способы получения новых  идей, применяемые в различных компаниях

     Пример N 1:

     "Создание  нового знания также не просто  вопрос овладения любым знанием,  полученным из внешних источников. Знание должно создаваться самостоятельно, часто в результате напряженного  и трудоемкого взаимодействия  всех сотрудников организации.  Сотрудники, разрабатывающие новую  продукцию в компании Canon, например, собираются по выходным дням на «выездные заседания» в какой-нибудь местной гостинице для «мозгового штурма» — решения важных проблем. Таким образом, этот аспект японской практики отличается от «лучших» или «эталонных» методик, принятых в компаниях типа GE, AT&T, Xerox и Milliken, которые обожают учиться за чужой счет. В Milliken подобная практика называется «кради идеи без стыда» (steal ideas shamelessly, SIS)".

     [И. Нонака, Х. Такеучи, Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах, М., "Олимп-Бизнес", 2003 г., с. 20.]

     Пример N 2:

     "... компании типа Canon и Honda практикуют  множество видов коммуникации: беседы, сборы, посиделки со спиртным (так родился термин номмуникация, от японского «ному» — «пить»  и «коммуникация»), поощряют использование  метафор и аналогий".

     [Нонака, Х. Такеучи, Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах, М., "Олимп-Бизнес", 2003 г., с. 97.]

     Пример N 3:

     "Успех  системы особо важных проектов  заставил изменить бизнес-систему  компании Sharp. He так давно в компании  для широкого распространения  по всей организации идей, выдвигаемых  командами особо важных проектов, стали проводиться собрания по  вопросам стратегии выживания  в новых условиях и обновлению  производственной стратегии. Собрания, посвященные стратегии выживания,  — ежемесячные, на них присутствуют  президент, вице-президенты, директора  бизнес-групп и бизнес-отделов.  На собраниях руководители отделов  компании представляют новые  планы, а кроме того, там присваивается  звание «сверхпревосходный (super excellent, SE) продукт». Для того чтобы получить  его, продукт должен соответствовать  строгим требованиям: во-первых, представлять новое направление  на рынке, во-вторых, воплощать  абсолютно новую технологию, в-третьих,  быть создан из новейших материалов  и, в-четвертых, совершенно новыми  производственными методами.

     Собрания  по обновлению производственной стратегии  проводятся также ежемесячно, на них  присутствуют 20 человек, в том числе  президент, вице-президенты, директора  бизнес-групп и бизнес-отделов. В  компании Sharp такие собрания называются NEWING, что понимается как «усилия  по созданию нового рынка». Руководители каждой группы и каждого отдела предлагают концепции новых продуктов, которые  и оцениваются с точки зрения оригинальности и потребительского спроса. Цуджи, президент Sharp, охарактеризовал  обычный настрой собрания следующим  образом: «В начале новым идеям и  концепциям мы чаще говорим "да", чем "нет"». Этот позитивный настрой  поощряет новые идеи и вдохновляет  на дальнейшие усилия. Участники собраний описывают их как «по-настоящему напряженные, после них вы чувствуете себя как выжатый лимон». На каждом собрании рассматриваются два предложения, обсуждение может длиться до шести  часов".

     [И. Нонака, Х. Такеучи, Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах, М., "Олимп-Бизнес", 2003 г., с. 240-241.]

     Пример N 4:

     Рассказывает  копирайтер BBDO Moscow Cветалана Майбродская: "Вот одно из отличий рекламы  от искусства. Вдохновением поэта нельзя управлять, это стихия. Но каждый профессионал-креатор  владеет приемами, помогающими преодолеть ситуацию, когда не складывается, не придумывается, не рождается. Если все  рождается легко, смысла в приемах  нет.

     Например, недавно был случай, когда мы перебрали  миллион вариантов слогана, и  ни один не был принят. Чтобы вернуть  вдохновение и избавиться от чувства  несостоятельности, мы раздали подставки  под японские палочки, на которых  написали ключевые слова из брифа. Каждый должен был придумать любые ассоциации, ну практически любые - до бреда. В итоге появилось много интересных идей, и клиент все-таки принял наш креатив".

     [Журнал "Популярная психология", 2005 г. N 7, с. 11]

     Пример N 5:

     Получение инноваций в стиле Funky business:

     Известные авторы Кьелл А. Нордстрем, Йонас  Риддерстрале рассазывают о компании Rubbermaid, которая разрабатывает и  выпускает пластмассовые изделия, такие как ведра, щетки для  мытья посуды, мусорные бакии. Некоторое  время назад руководство компании посетило Британский музей в Лондоне. Они ушли из музея с целым ворохом  идей о новых изделиях для кухни. Оказалось, что египтяне знали кое-что, что мы забыли. Rubbermaid «растрясли»  древних на идеи и остались очень  довольны результатом. [...]

     И далее: "Натан Михруорлд из Microsoft работает как помощник шеф-повара во французском ресторане в Сиэтле. Оле Бек из датской компании по производству аудиотехники и бытовой  электроники Bang & Olufsen утверждает, что  он «узнает гораздо больше, глазея на витрины магазинов Луи Витона в Париже, чем бродя по магазинам, которые торгуют электроникой».-" Майкл Айзнер из Disney даже сказал: «Одна  из причин, по которой мы сотрудничаем с Infoseek и Starware, - это то, что там  есть люди, которые могут повернуться  к нам и сказать: «Вы такие  старые и глупые»». Чтобы услышать свежее мнение, сходите в галерею  живописи, на рейв-дискотеку, в оперу, потусуйтесь с алкоголиками или  наркоманами, почитайте что-нибудь, что вас не очень интересует, сделайте что-нибудь, чего вы никогда раньше не делали. Попробуйте, полазайте по Интернету, прыгните с парашютом, сходите  в музей (помните Rubbermaid)?"

     [Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале, Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001 г., с. 174 и 230.]

     Пример N 6

     «Среднестатистический менеджер вынужден переключаться с  одного вида деятельности на другой каждые две минуты. «Переключателем» может  быть, например, телефонный звонок, электронное  письмо или стук в дверь. По Минцбергу, постоянное существование в состоянии  «неполного внимания» к происходящему  притупляет остроту сознания. В свое время Фрейд называл «шоком» (вопреки  обычному смыслу этого слова) события  психической жизни, которые до конца  не осознаются. «Такие события не проходят через защитный механизм сознания и  „пробиваются" непосредственно  в подсознание, продырявливая его, как пули стальную обшивку»,— писал  З. Фрейд. Если верить великому австрийцу, жизнь, наполненная тысячами проскочивших мимо событий, должна сделать менеджерское подсознание похожим на дуршлаг. «Необходима сильная эмоциональная  встряска, чтобы заставить поглощенного работой управленца рефлексировать», — замечает профессор Даница Пург из словенской школы IETC. В числе самых  действенных способов пробуждения  рефлексии — искусство.

     На  одной из самых известных картин австрийского художника Густава  Климта Mulher Sentada изображена мастурбирующая девушка. Почти все творения Климта так или иначе обыгрывают идею женской сексуальности. На авторских  семинарах Сергея Филоновича, декана Школы менеджмента при Высшей школе экономики, работы знаменитого  экспрессиониста используются для  обучения будущих управленцев стратегическому  видению. «При помощи искусства мы стремимся  повысить чувствительность человека к  когнитивному диссонансу,— говорит  Филонович.— Гении чувствуют  диссонансы, а обычные люди проходят мимо». Знание рождается из внимания к противоречивым деталям. Пробудить  когнитивный интерес может новое  представление о мире, выраженное, например, в немного пугающем и  отличном от современного образе женской  сексуальности по Климту». [Гостев А., Беспредметная школа, журнал «Секрет фирмы», 2007 г. N 35, с. 41.]

     3. Феномены коллективного  принятия решений

     Феномены  коллективных решений можно рассматривать  как дисфункцию, которая не только сопровождает работу группы, но и раскрывает природу коллективного принятия решения. Наиболее характерные и «опасные» явления, которые возникают в процессах коллективного принятия решений, часто наблюдающихся в жизни организаций,  рассмотрим в данной части курсовой работы.

     Понимание природы феномена, вероятно, позволит прогнозировать не только серьезность "дефекта" группового решения, но и сократить число неудачных исходов.

     Феноменология решения групповых задач включает ряд проявлений, таких, как: социальная фасилитация, сдвиг риска, групповая  поляризация, синхронизация уровней  притязаний, заключение сделок, ведение  переговоров и др.

     Социальная  фасилитация представляет собой изменение поведения индивида в результате присутствия других людей. Эмпирические исследования показывают, что присутствие других людей повышает уровень физиологического возбуждения индивида, если он выполняет сложную задачу: повышает скорость выполнения простой задачи и снижает скорость выполнения сложной задачи; уменьшает точность сложного действия и немного увеличивает точность простого действия.

     Слово «фасилитация» в английском языке  встречается нечасто и почти  исключительно в психологическом  контексте - как производное от глагола facilitate - облегчать, помогать, способствовать. «Краткий психологический словарь» разъясняет это понятие так: «повышение скорости или продуктивности деятельности индивида вследствие актуализации в  его сознании образа другого человека (или группы людей), выступающего в  качестве соперника или наблюдателя  за действиями данного индивида».

     Само  это явление было зафиксировано  еще в конце XIX в. в опытах французского физиолога К. Фере, первооткрывателя психогальванического рефлекса. Было показано, что присутствие наблюдателя заметно влияет на осуществление человеком практически любой деятельности. Причем влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Последний феномен получил название социальной ингибиции (подавления). Его наглядно иллюстрирует небезынтересный опыт, проводившийся в 20-х гг. в Берлине в школе Курта Левина. Испытуемыми в опыте выступали студенты - люди по большей части малообеспеченные, буквально недоедавшие. Их усаживали за стол, полный яств, и предлагали угощаться вволю. Единственной помехой выступал сам экспериментатор, который тоже усаживался за стол, но ничего не ел, а внимательно следил за испытуемым и что-то записывал в блокнот. Можно себе представить, что в такой ситуации у испытуемых «кусок не лез в горло», и большинство вставали из-за стола голодными». ¹ [5]

     При исследовании вопроса о сравнительной  ценности групповых и индивидуальных решений был обнаружен чрезвычайно  интересный феномен, получивший название «сдвиг риска». Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности.

     Ранее считалось, что коллективные решения  всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта  «сдвига к риску» было достаточно неожиданным для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие  от индивидуальных, должны быть более  точными, взвешенными, рациональными  и поэтому менее рискованными. Однако эксперименты показали, что  во многих случаях группа демонстрирует  большую склонность к риску, чем  каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого  феномена.[7]

     Во-первых, в условиях коллективного решения  проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между  членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать  более рискованные решения.

     Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную  ценность. Поэтому рискованное поведение  выше оценивается окружающими, чем  осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку  любой человек желает, чтобы его  оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать  рискованное поведение в большей  мере, чем в одиночку.

     В итоге участники обсуждения как  бы начинают соревноваться — «кто рискованнее», что непосредственно  влияет на общую величину риска коллективного  решения.