Проблемы конкуренции и их место в системе стратегического управления

     1.3 Методы изучения конкурентоспособности фирмы

     Стратегические группы конкурентов. Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но, несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

     При анализе конкурентов важны следующие  факторы:

• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз; прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

     Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [6,с.196].

     Стратегическая  группа конкурентов — это множество  соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

     Обычно  анализ стратегических групп конкурентов  проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:

     1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

     2. Фирмы в различных стратегических  группах будут иметь разные  конкурентные преимущества и  потенциальную прибыльность. Часто  они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

     3.  Изменение рыночных условий нередко  может иметь различный эффект  для разных групп, в том числе  может стимулировать фирмы к  переходу в другие стратегические  группы.

     4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

     Наглядной формой представления об отрасли  в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные  карты.

     Построение  позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети.

     2. На основе предварительного исследования  и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

     3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

     Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

     Что надо знать о своих ближайших  конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы. Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной. Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

• статистические данные;
• прайс-листы;
• средства массовой информации;
• каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;
• годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

     Широко  используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

     Следует отметить, что хорошее знание конкурентов  позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести  определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус - кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2.Общая характеристика и анализ текущего состояния агентства оформления праздников «Фейерверки»

     2.1 Краткая характеристика предприятия 

     Организационно-правовая форма предприятия – ? «Фейерверки», расположен по адресу г. Карталы, ул. 

     Наименование: «Фейерверки».

     Форма собственности: частная.

     За  столь короткий период своего существования агентство "Фейерверки", снискало себе широкую популярность среди населения.

     В ассортименте фирмы как оформление праздников, так и продажа фейерверков и шаров по праздникам

     Фирма «Фейеверки» обеспечивает клиентов услугами, товарами и материалами по доступным ценам и высокого качества и стремится стать ведущей Карталинской фирмой в данной области, постоянно укрепляя лидирующее положение и расширяя географический диапазон своей деятельности.

     Цели  организации:

     а) удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача агентства;

     б) развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие  и уважение как клиентов, так и  общества в целом;

     в) мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды;

     г) лидирование в сфере оформления праздничных залов.

     Персонал  – основа организации, главная ценность и источник благополучия всей компании.

     Сотрудники  являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

     Руководство фирмы рассчитывает на безупречное  выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

     Рассмотрим  основные показатели хозяйственной  деятельности нашего магазина в таблице 1.

     Из  данных таблицы нам стало известно, что в основных показателях коммерческой деятельности преобладают положительные тенденции роста.

     Таблица 1

       Основные показатели агентства «Фейерверки»

 

     По  данным таблицы видно, что возросли показатели валового дохода на 5 447 тыс. р. в абсолютном показателе, возрос и уровень валового дохода на 31,6 %. Возросли и издержки обращения на 867,8 тыс. р. Возросли показатели прибыли на 5 055 тыс. р. или на 53,7 %. Производительность труда увеличилась на 64,5 тыс. р., что составило 6 %. Среднегодовая стоимость основных увеличилась на 4 %, а также на 22 % увеличилась фондоотдача.

     Исходя  из проведенных расчетов, мы можем  определить уровень прибыли и издержек. На основании полученной пропорции мы сможем оценить финансово хозяйственную деятельность агентства «Фейерверки».

     Уровень прибыли > Уровня издержек обращения. Нам известно, что уровень прибыли равен за 2009 год 24,9, а за 2010 он составил 34,2. Уровня издержек обращения за 2009 год равен 12,8, а за 2010 он возрос до 13,5. Коэффициент уровня товарооборота за два периода составляет 1,12.

     Чтобы узнать коэффициент уровня издержек и коэффициент уровня прибыли  за два периода разделим отчетный год на базисный, а полученный результат внесем в пропорцию:

     1,37 >1,05

     На  основе данного неравенства можно  сделать следующие выводы:

     а) все взаимосвязи между основными  показателями хозяйственной деятельности соблюдены;

     б) уровень прибыли больше уровня издержек обращения, что подразумевает окупаемость предприятия.

     В целом показатели, приведенные в  таблице, дают положительную характеристику деятельности агентства «Фейерверки», но для проведения нашего исследования по привлечению потребителей нам необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.  
 
 
 
 

     2.2 Анализ внешней среды предприятия 

     Руководителю  любой организации, независимо от ее размера или же места на региональном уровне, надлежит учитывать влияние  внешней среды, поскольку организация, как открытая система зависит  от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, конкурентов. Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он должен уметь проявить значащие факторы в окружении, которые влияют на его организацию. Поэтому организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Организация все время находится под прямым или косвенным влиянием внешних факторов.