Проблемы конкуренции и их место в системе стратегического управления

     Проблемы  конкуренции и их место в системе  стратегического управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Содержание.

Введение. 3

Глава 1. Основные подходы к изучению конкурентоспособности фирмы. 5

1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения.….5
2. Определение конкурентных преимуществ фирмы……………...13
3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы……………..32

Глава 2. Общая характеристика и анализ текущего состояния агентства оформления праздников «Фейерверки»……………………………………36

1. Краткая характеристика предприятия……………………………36
2. Анализ внешней среды предприятия………………………………39
3. Анализ проблем, связанных с достижением поставленных целей и выработка стратегии…………………………………………………42

Заключение…………………………………………………………………..46

Список  используемой литературы…………………………………………47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки  такой хозяйственной политики и  стратегии, которые позволяют организации  поддерживать конкурентоспособность  в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

     Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно  выбранная стратегия. Стратегия  организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

     Предприятию, выпускающему устойчивый ассортимент  товаров, нужно заботиться и о  снижении издержек, и о повышении  качества, и об улучшении хотя бы некоторых потребительских свойств  своей продукции. Причем надо знать  заранее, какие именно ее свойства волнуют потребителя в первую очередь. Именно для этого предприятия, желающие достичь максимального успеха, должны постоянно отслеживать новейшие тенденции на рынке, изучать своих конкурентов и на основе этих данных создавать своё видение будущего успеха. В процессе управления такое видение рано или поздно принимается основой для принятия управленческих решений. Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

     Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях народного хозяйства России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

     Целью данной курсовой работы является рассмотрение особенностей разработки стратегии повышения конкурентоспособности на примере агентства оформления праздников «Фейерверки».

     В соответствие с поставленной целью  решались следующие задачи:

     1) изучить основные подходы к  изучению конкурентоспособности  фирмы;

     2) выявить факторы, влияющие на формирование стратегии конкурентоспособности;

     3) выявление основных конкурентов на рынке агентств оформления праздников;

     4) определение стратегической позиции фирмы по отношению к основным конкурентам;

     5) разработка маркетинговых стратегий для агентства «Фейерверки»

     Объектом  исследования является предприятие агентство оформления праздников «Фейерверк» (далее «Фейерверк»), которое является продавцом промышленных товаров. Предметом исследования являются маркетинговые исследования и стратегия, факторы ее определяющие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1 Основные подходы к изучению конкурентоспособности фирмы

     1.1 Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения 

     Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

     Конкурентоспособность – многоплановая экономическая  категория, которую можно рассматривать  на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

     Конкуренция характеризуется пятью основными силами. В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители) [9,с.58].

       Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1. Выявить свои слабые и сильные стороны.
2. Вовремя заметить новых участников.
3. Определить время появления товаров-заменителей.

     В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

     Основные типы движущих сил конкуренции:

     1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.

     2. Динамика структуры спроса. Эти  изменения представляют собой  причину изменения требований  потребителей к сервису, создание  других каналов сбыта, изменение  в ассортименте выпускаемой продукции,  модификации маркетинговых тактик.

     3. Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

     4. Технологические инновации. Частые  технологические новшества в  методах производства могут сильно  изменять единичные издержки  производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

     5. Маркетинговые инновации. Периодически  фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

     6. Динамика лидерства. Означает  вход в конкуренцию или выход  из нее крупных фирм. То есть  новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение  новых ключевых игроков, изменение  структуры рынка.

     7. Диффузия достижений. Если новая  технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

     8. Динамика эффективности. При появлении  в отрасли новых эффективных  масштабов производства, которые  уменьшают издержки на единицу  продукции, крупные фирмы могут  принудить другие компании к  стратегиям «форсирования роста».

     9. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.

     10. Государственное регулирование  рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

     11. Рост детерминации. Означает уменьшение  неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают  и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [5,с.37].

     Анализ  конкурентоспособности предприятия  основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

• цели деятельности предприятия;
• портфель заказов, новые продукты;
• ресурсный потенциал предприятия;
• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;
• доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;
• система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

     В основе управленческого анализа  лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.