Проблемы и рекомендации по совершенствованию внутрифирменного планирования на предприятии

 

Таблица 2.3. Основные статьи финансового плана за 2007 год

Продолжение таблицы 2.3.

 

Таблица 2.4. Основные статьи финансового плана за 2008 год

 

Таблица 2.5. Анализ финансовых планов Департамента за 2006 – 2008 г.г.

Продолжение таблицы 2.5

 

     По  данной таблице видно, что финансовые средства увеличиваются с каждым годом. В сравнении 2007 с 2006 годом доходы увеличились на 4000 тыс. руб., а в сравнении 2007 с 2008 г. на 1000 тыс. руб. Прибыль 2007/2006 увеличилась на 1000 тыс. руб., 2006/2007 г. изменений не произошло. Амортизация увеличилась на 1500 тыс. руб. в сравнении 2006/2007 г., а в сравнении 2007/2008 г. на 500 тыс. руб.

     Расходы увеличились 2006/2007 г. на 4000 тыс., 2007/2008 г. увеличились на 1000 тыс. Налог на имущество увеличился на 100 тыс. руб. Но в сравнении 2007 с 2008 г. произошло уменьшение на 100 тыс. руб. Прирост собственного капитала 2006/2007 г. увеличился на 900 тыс. руб., 2007/2008 г. увеличился на 100 тыс. руб. Налог на прибыль увеличился на 100 тыс. руб. в сравнении 2006/2007 г., а в сравнении 2007/2008 г. снизился на 100 тыс. руб. Резервный фонд 2006/2007 г. увеличился на 1000 тыс. но в сравнении 2007/2008 г. изменений не произошло. Фонд накопление 2006/2007 г. увеличился на 1000 тыс. руб., 2007/2008 г. изменений не произошло. Резервный фонд в сравнении 2006/2007 г. изменений не произошло, а в сравнение 2007/2008 г. увеличился на 300 тыс. руб.

     По  данному разделу можно сделать следующие выводы: Финансовое планирование – это процесс планирования поступлений и использования финансовых ресурсов, установление оптимальных соотношений в распределении доходов предприятий.

     По  данному анализу видно что  финансовый план увеличивается в сравнении 2006/2007 г. На 4000 тыс.руб., а в сравнении 2007/2008 г. На 1000 тыс. руб. 

     3. ПРОБЛЕМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

3.1. Проблемы  внутрифирменного планирования  на предприятии 

     Наряду  с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятии. Основные из них:

• высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
• незначительная доля финансовых средств, для осуществления серьёзных финансовых разработок;
• отсутствие нормативно- правовой базы.

     В исследуемом предприятии нет средств для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

     Таким образом, предприятие чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у предприятия менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее предприятие более неопределённо и непредсказуемо.

     Есть  две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

     Теперь  об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в  любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

     Основная  трудность при планировании —  внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал?

     Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей предприятия. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

     Также план должен быть реалистичен с точки  зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги?

     Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического  управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться [19,c.136].

     Следующий аспект планирования — возможности  организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

     И еще очень тонкий момент, возникающий  при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

     Самая распространенная проблема — это  реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные  изменения.

     А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

      На  основе проведенного анализа составлено дерево проблем которое представлено на рис. 3.1. 
 
 

      

     

     

     

     

       

     

     

     

       

       
 

Рис. 3.1. Дерево проблем АВЗ 

     3.2. Рекомендации по совершенствованию  внутрифирменного  планирования  

     В рыночной экономике совершенствование внутрифирменного планирования на предприятии осуществляется непрерывно; оно в условиях рыночной экономики имеет качественно более существенное значение по сравнению с директивно-плановой экономикой.

     Процесс планирования должен идти «сверху вниз» при этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес.

     Если  это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную  акцию.