Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления

5        Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

2.3 Степень и факторы централизации (децентрализации) в

управлении предприятием

Основным принципом централизованной системы является принцип единоначалия: руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, регламентирует и координирует деятельность подразделений. У дочерних предприятий и подразделений полностью отсутствует хозяйственная самостоятельность.

С одной стороны ООО «Оренпласт» является централизованной, так как всеми бизнес-процессами управляет директор. С другой стороны у «Оренпласт» имеется 10 филиалов в городе и 6 по области, руководство которыми осуществляют начальники филиалов.

Рассмотрим факторы, влияющие на структуру управления ООО «Оренпласт».

ООО «Оренпласт», как и любая другая фирма, в процессе своего функционирования находится под воздействием внешних и внутренних факторов.

На предприятии работают около 90 сотрудников,

Поставщики ООО «Оренпласт»:

а)   поставки профилей – немецкая фирма КВЕ;

б)   поставки фурнитуры – немецкая фирма ROTO;

в)   поставка стекла – Лисичанский завод листового стекла.

ООО «Оренпласт» работает на рынке, который характеризуется высоким уровнем конкуренции и высокой емкостью. По оценкам специалистов, объемы производства металлопластиковых окон ежегодно растут на 40-60%. Причем, по словам операторов, рынок еще недавно был насыщен в среднем лишь на 20-30%.

Основными конкурентами ООО «Оренпласт» являются немецкие компании "Rehau", "Trocal", "Veka", "Kommerling", "Gealan", бельгийская компания "Deceuninck" и группа турецких производителей.

К наиболее массовым в России эксперты относят немецкие бренды от КВЕ и Rehau, в дорогом сегменте доминируют Schuco, Plustec, Trocal. Немецкие компании "оккупировали" и рынок фурнитуры. Считается, что самая большая его часть контролируется немецкими Siegenia-Aubi, Winkhaus, Schuring, Roto плюс австрийская Массо.

Для выявления интенсивности конкуренции на рынке мы воспользовались моделью пяти сил конкуренции М. Портера  [12, c. 113]. Характеристика действия отдельных сил для ООО «Оренпласт» приведена в таблице 5. Использование метода М. Портера показало, что в целом положение ООО «Оренпласт» на рынке является стабильным.

Таблица 5 – Характеристика отдельных сил (по М. Портеру) для ООО «Оренпласт»

Вместе с тем, присутствуют и некоторые риски, среди которых основными являются возможность появления на рынке новых конкурентов и возможность повышения цен поставщиков.

2.4 Предложения по улучшению распределения полномочий на ООО «Оренпласт»

По итогам исследования можно сделать вывод, что большое количество бизнес-процессов на ООО «Оренпласт» делают неповоротливой систему управления. Кроме того, следует учитывать ряд следующих факторов, присущих предприятию ООО «Оренпласт»:

а)   территориальная разбросанность, объединенные бизнес-направления поддерживаются несколькими филиалами, что не способствует созданию прозрачной системы управления и, кроме того, привлекает внимание контролирующих органов;

б)   реализация проектов диверсификации бизнеса, образованного подчас путем слияний и поглощений, сталкивается с проблемой, когда доставшиеся в наследство информационные системы не всегда возможно адаптировать к новым условиям хозяйствования, увеличиваются затраты на ведение учета и подготовку отчетности.

Решение перечисленных выше задач видится в создании отдельной бизнес-структуры – Общего центра обслуживания (ОЦО), которая решает задачу поддержки основных бизнес-процессов и функций. Это позволит сосредоточить вспомогательные и дублирующиеся бизнес-функции всех входящих в структуру предприятия филиалов в одну зависимую бизнес-единицу, которая может быть как подразделением компании, так и отдельным юридическим лицом. Таким образом, ОЦО – это организационная модель, при которой часть существующих бизнес-процессов компании сосредоточивается в отдельном предприятии, имеющем организационную структуру и систему управления, способствующую повышению эффективности, снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей – подразделений компании [9].

Васильев Е. подчеркивает, что ОЦО являются по своей сути внутренним аутсорсингом, который осуществляет массовую обработку данных для всего предприятия в едином центре [3, c. 24]. Основным отличием от внешнего аутсорсинга является то, что ОЦО сильно интегрирован в основной бизнес с тонкой настройкой и с максимальной эффективностью использования единых ИТ-решений для коммуникаций между сбором первичной информации в месте ее возникновения и службами ОЦО. ОЦО – это гармонично встроенное внутреннее аутсорсинговое подразделение, выполняющее фиксированное количество операций в области управления персоналом. Часто предприятия предоставляют этим подразделениям статус отдельного юридического лица на принципах самофинансирования [2, c. 47].

Итак, среди конкретных преимуществ при создании ОЦО можно отметить следующие:

а)   сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов;

б)   экономия за счет концентрации большого количества операций;

в)   использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса);

г)   повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений;

д)   единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании;

е)   легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании;

ж)   низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Говоря о преимуществах модели ОЦО, отметим, что к числу типичных проблем компаний, к которым можно отнести ООО «Оренпласт», чьи подразделения распределены территориально, можно отнести медленное прохождение информации (как финансовой, так и любой другой), а также дублирование функций на разных уровнях управленческой иерархии. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы.

Западные теоретики выделяют пять основных стратегических моделей общих центров обслуживания.

1        Территориальная модель: в каждом из основных регионов присутствия компании создается отдельный центр, обслуживающий предприятия только в этом регионе.

2        Стрим-модель: сервисы объединяются по видам деятельности. Например, нефтяная компания создает отдельный центр обслуживания добывающих предприятий, отдельный центр для нефтепереработки и т. д.

3        Функциональная модель: сервисы централизуются по участкам учета. Пример – отдельный центр, занимающийся только дебиторской задолженностью либо учетом основных средств.

4        Процессная модель: центры формируются по группам процессов – например, обслуживают только закупочную деятельность компании.

5        Моноцентрическая модель: все учетные функции по всей компании концентрируются в одном месте .

Можно выделить несколько форм организации ОЦО:

1        ОЦО является внешней зависимой компанией.

2        ОЦО является внутренним подразделением компании.

3        ОЦО создается в форме независимой компании по отношению к внешним, возможно, родственным компаниям, не являющимся конкурентами, но при этом имеющим схожие бизнес-процессы.

Общим качеством ОЦО, не зависящим от формы его организации, является то, что это вертикально интегрированная структура, не связанная с прямым управлением хозяйственной деятельностью, занимающаяся обслуживанием бизнеса.

Организация общих центров обслуживания – процесс сложный, дорогостоящий и долгий, поэтому эксперты рекомендуют начать строить ОЦО для одной функции, а затем, по мере развития бизнеса, переносить туда другие направления финансово-хозяйственной деятельности.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.

Первоначально разрабатывается технико-экономическое обоснование ОЦО, представленное на рисунке 4. На этом этапе проводятся анализ существующей ситуации (диагностика), сравнение бизнес-процессов предприятия с лучшей мировой практикой и вырабатываются рекомендации по улучшению ситуации. Можно без преувеличения сказать, что этап технико-экономического обоснования является определяющим, поскольку результаты обследования позволяют подтвердить необходимость дальнейшего рассмотрения концепции ОЦО.

Рисунок 4 – Алгоритм создания ОЦО на ООО «Оренпласт»

В случае, если на данном этапе выявлено, что создание ОЦО не требуется, тогда речь идет лишь о необходимости упорядочения и стандартизации бизнес-процессов на предприятии, а не о переводе их на обслуживание в общий центр. В случае, когда по результатам технико-экономического обоснования подтверждается необходимость дальнейшей реализации концепции общего центра, то далее разрабатывается детальная модель ОЦО. Кроме определения процессов, переводящихся на обслуживание в общий центр, разработки организационной структуры, положений об отделах и должностных инструкций, особое внимание на этой стадии уделяется сопоставлению договоров на оказание услуг. Поскольку предприятия взаимодействуют с общим центром на договорной основе, то уже на стадии разработки будущего ОЦО необходимо определить права и обязанности сторон, ожидаемый уровень обслуживания.

Заключение

Важной задачей в управлении экономическими системами различных уровней является выбор целесообразной степени централизации (или децентрализации), которая определяется наличием ресурсов, необходимых для решения задач, и возможностями системы по анализу и обработке управленческой информации.

Организационная форма управления фирмой является централизованной в том случае, когда в фирме имеется большое число функциональных служб или отделов, которые играют более важную роль, чем производственные отделения; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. Сбытовая сеть производственных отделений такой фирмы находится в подчинении у центрального отдела сбыта; функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют контроль над отделениями по продукту, сбытовыми подразделениями и производственными предприятиями.