Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления

1.4 Факторы, определяющие степень централизации и

децентрализации

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют факторы, представленные на рисунке 2.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

Рисунок 2 – Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50 – 100 работающих – проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50 – 300 работающих – вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100 – 400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100 – 500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована [15, c. 213].

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, то есть она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

2 Анализ проблем централизации и децентрализации

структуры управления на ООО «Оренпласт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «Оренпласт»

ООО «Оренпласт» с 1997 года на рынке Оренбургской области, является одной из крупнейших компаний (10 филиалов по городу, 6 по области).

Миссия ООО «Оренпласт» сформулирована следующим образом: удовлетворение потребностей фирм и домохозяйств в металлопластиковой продукции и реализация на основании полученной прибыли социальных и экономических интересов собственников общества и персонала. Основными целями ООО «Оренпласт» является увеличение рыночной доли и роста чистой прибыли.

Продукция фирмы соответствует требованиям стандартов, что подтверждается сертификатами.

Анализ прибыли ООО «Оренпласт» выполняется по данным отчетов о прибылях и убытках за 2009-2010 гг.

Выручка от продажи составила в 2008 году – 36608 тыс. рублей, в 2009 году – 21359 тыс. рублей, в 2010 году – 10393 тыс. рублей, то есть имеет тенденцию к снижению, что может в целом негативно отразиться на работе предприятия.

По итогам анализа чистой прибыли ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг. можно сделать вывод, что в этот период, только по результатам 2009 года, предприятие получило чистой прибыли в размере 1571 тыс. рублей, в 2008 году убытки составили 4817 тыс. рублей, по итогам 2010 года – 652 тыс. рублей.

Для проведения анализа прибыли ООО «Оренпласт» по составу и в динамике составляем аналитическую таблицу 1.

Таблица 1 – Анализ состава и динамики прибыли ООО «Оренпласт» в 2009-2010 гг.

Итак, по результатам расчетов, приведенных в таблице 1, можно сделать вывод, что валовая прибыль в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 11232 тыс. рублей (темп изменения составляет 41,5%) за счет уменьшения в 2010 году дохода от продаж и увеличения себестоимости проданных товаров, работ и услуг.

В свою очередь в 2010 году по сравнению с  2009 годом уменьшились доходы от прочей деятельности на 640 тыс. рублей (темп изменения составляет 80,5%).

После уплаты налогов прибыль распределяется следующим образом: одна часть используется на расширение производства (фонд накопления), другая – на капитальные вложения в социальную сферу (фонд социальной сферы), третья – на материальное поощрение работников предприятия (фонд потребления). Создается также резервный фонд предприятия.

Так как предприятие по итогам 2010 года получило убытки в размере 652 тыс. рублей, то распределение прибыли на указанные выше нужды предприятия проводиться не может.

Показатели имущественного состояния ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг. приведены в таблице 2. Характеризуя состояние и качество активов, необходимо отметить относительно небольшую степень изношенности основных фондов. Если в 2008 году коэффициенты износа основных средств составил 0,54, то на конец 2010 года этот показатель увеличился на 0,05, что является следствием взвешенной политики предприятия в части финансирования капитальных вложений.

Таблица 2 – Показатели имущественного состояния ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг.

Положительной оценки заслуживает уменьшение доли основных средств в активах. Если в 2008 она составляла 62%, то на конец 2010 года этот показатель уменьшился на 12% и составил 50%, что является положительным фактом. Несколько снизился коэффициент годности основных средств с 46% в 2009 году до 41% в 2010, что свидетельствует об ухудшении технического состояния основных средств. Следовательно, можно заключить, что изменения, которые происходили в 2008-2010 годах не повлияли негативно на имущественное положение.

Оборачиваемость капитала в целом и его составляющих (основных и оборотных средств, в том числе запасов, дебиторской задолженности, денежных средств) имеет исключительное значение для оценки финансового состояния предприятия, его деловой активности. Оценка коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг., представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Оценка коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО «Оренпласт» за 2008-2010 гг.