Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты централизованного и децентрализованного управления

1.1 Понятия централизация и децентрализация

1.2 Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления

1.3 Степень централизации и децентрализации. Показатели, используемые для оценки степени централизации (децентрализации)

1.4 Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

2 Анализ проблем централизации и децентрализации структуры управления на ООО Оренпласт

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Оренпласт

2.2 Анализ организационной структуры на ООО Оренпласт

2.3 Степень и факторы централизации (децентрализации) в управлении предприятием

2.4 Предложения по улучшению распределения полномочий на ООО Оренпласт

Заключение

Список использованной литературы

3

Введение

Управление социально-экономическими системами базируется на ресурсах и информации. Природа организации иерархической структуры системы управления такова что, чем выше уровень, тем больше потенциальных возможностей системы по формированию потока ресурсов, но и тем больше поток анализируемой информации. Распределение ресурсов между центром и периферией должно основываться на предварительном распределении задач и функций по иерархическим уровням управления.

В менеджменте одной из часто упоминаемых проблем является обоснованный выбор между централизованным и децентрализованным принципами управления социально-экономическими объектами.

Выбор оптимальной меры централизации управления снижает издержки производства. Поэтому важно иметь инструмент, который позволяет на основе количественного значения меры централизации найти более разумное распределение задач и, тем самым, повысить экономичность системы, а на основе целесообразного распределения сил специалистов по производственным уровням системы улучшить показатели производства. Из изложенного следует, что рассматриваемые задачи актуальны, а их практическое решение важно.

Значительный вклад в научную разработку теоретических и методических аспектов совершенствования управления в социальных и экономических системах, определения целесообразной степени централизации управления внесли А. В. Абдуллаев, А. В. Ефремов, О. В. Завьялов, Н. К. Зайнашев, А. И. Зуев, Е. М. Карлик, В. И. Козловский, Р. Х. Холл и др.

Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов, а также практических проблем централизации и децентрализации при построении структур управления.

Исходя из цели исследования, для выполнения сформулированы следующие  задания:

а)   изучить понятия «централизация» и «децентрализация»;

б)   выявить преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления;

в)   рассмотреть степень централизации и децентрализации и показатели, используемые для их оценки;

г)   описать факторы, определяющие степень централизации и децентрализации;

д)   дать организационно-экономическую характеристику организации;

е)   проанализировать организационную структуру на предприятии;

ж)   оценить степень централизации (децентрализации) в управлении предприятием;

з)   выявить факторы, определяющие степень централизации и децентрализации на предприятии.

Объектом исследования выступает ООО «Оренпласт».

Предметом исследования являются проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили фундаментальные положения современных теорий менеджмента, а также научные труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам централизации и децентрализации при построении структур управления в современных условиях.

В работе были использованы современные методы исследования. Это системно-аналитический метод, который позволил обобщить научные концепции, разработки и предложения ведущих отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблеме исследования.

1 Теоретические аспекты централизованного и

децентрализованного управления

1.1 Понятия централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй – как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, то есть с правами, которыми наделено определенное лицо в организации [9, c. 289]. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

а)   большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

б)   решения, принятые на низших уровнях, более важны;

в)   различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

г)   уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом [10, c. 199].

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

а)   передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом, то есть подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

б)   передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

в)   каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий, а соответственно всё, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

г)   передаются лишь полномочия, а соответственно высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного [13, c. 134].

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

1.2 Преимущества и недостатки централизованного и

децентрализованного управления

Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению конкуренции в организации, что стимулирует руководителей к созданию такой атмосферы.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы [14, c. 76].

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контроля оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры [17, c. 126]. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

На рисунке 1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления.

Рисунок 1 – Отличия пирамидальных и плоских систем организации управления

Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, по сути говоря, не лимитировано (рисунок 1а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рисунок 1б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

1.3 Степень централизации и децентрализации. Показатели,

используемые для оценки степени централизации (децентрализации)

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий [18, c. 65].

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое плакирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

Теперь приведем показатели, определяющие степень централизации или децентрализации:

1        Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной структуре управления количество таких решений минимально.

2        Важность данных решений. В централизованных фирмах руководители среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связанные с большими затратами материальных средств.

3        Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше степень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.

4        Величина контроля за работой подчиненных. Чем больше децентрализация управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.

5        Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления [16, с. 236].