Проблема контроля в организации

     Существует  три типа аналитиков:

• нормировщики (стандартизация рабочих процессов);

       аналитики по контролю и планированию;

       аналитики-кадровики.

     Минцберг  считает³, что формализация поведения – это способ, посредством которого организация пытается ограничить свободу поведения и действий своих сотрудников, прежде всего в плане стандартизации их труда. Основные способы формализации:

• по должности (должностные инструкции);

       по  рабочему потоку (спецификация содержания труда);

       по  правилам организации (руководство  по поведению).

     Формализация  поведения используется для снижения вариативности поведения, для повышения  его прогнозируемости и управляемости. По сути, основная причина необходимости формализации поведения – необходимость в должной степени координации действий членов организации. Кроме того, формализация обеспечивает непредвзятое, объективно справедливое отношение к разным членам организации (продвигается не тот, кто мне больше нравится, а тот, кто в большей степени соответствует правилам организации).

     Формализация  поведения используется  также  для того, чтобы гарантировать  его машиноподобное  постоянство, содействующее эффективности основной деятельности организации.

       Чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени  она является программируемой и  тем более бюрократизирована  та часть организации, в которой  она выполняется. При этом формализация поведения наиболее характерна для  операционного ядра организации. Ближайшие к операционному ядру менеджеры испытывают самое сильное влияние формализации.

       Формализация  отражает стремление властей навести  в организации определенный порядок. Наиболее формальные структуры являются еще и наиболее «четкими». Разумно установленные «сверху» правила могут эффективно ограничивать произвол менеджеров «на местах». «Внизу» может родиться своего рода «демократия»: все равны именно потому, что подчиняются одному и тому же набору предписаний. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.2.Контроль  как функция управления 

     В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

     В 1916 году основатель административной теории организации А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 5 основных функций управления (в  его терминологии – «стабильных  элементов» управления):

1. Функция  предвидения (планирования), состоящая в выборе целей и плана действий по их достижению;

2. Функция  организации, посредством которой  происходит распределение задач  между отдельными подразделениями  или работниками и установление  взаимодействия между ними;

3. Функция руководства (распорядительства), состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4. Функция  контроля, заключающаяся в соотнесении  реально достигнутых результатов  с теми, что были запланированы.

5. Функция  координации.

     Контроль  по Файолю – это наблюдение за ходом  происходящих процессов в управляемом  объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений, а также выработка мер устранения отклонений от заданного режима функционирования и обеспечения их реализации.

     Управление  организацией Файоль рассматривал как  универсальный процесс, состоящий  из нескольких взаимосвязанных функций, важнейшей из числа которых является контроль.

     Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

     Контроль  – это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

     Функция контроля проявляется в форме  воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Основные  характеристики эффективного контроля⁴:

1. Стратегическая  направленность контроля, т.е. отражение  общих приоритетов организации  и поддержание их.

2. Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие  делу. Для того чтобы быть эффективным  контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять  и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность  контроля заключается не в  исключительно высокой скорости  или частоте его проведения, а  во временном интервале между  проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует  контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость  контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота  контроля. Наиболее эффективный  контроль - это простейший контроль  с точки зрения тех целей,  для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют  меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность  контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю  необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того, чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала. 
 
 

       1.3.Процесс  контроля

     Контроль  – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий⁵. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый  этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

На  втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

     Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты - это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача  и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности  контроля. Необходимо обязательно довести  до сведения соответствующих работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя доводится до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка  информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

     Следующий этап – принятие необходимых корректирующих действий – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

     Если  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Возможно, устранить отклонения путем улучшения  значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических  процессов.

Иногда  сами стандарты могут оказаться  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.4. Виды контроля 

- менеджменте  принято выделять три основных  вида контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный⁶.

     По  форме осуществления все эти  виды контроля схожи, так как имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.