Проблема кадрового менеджмента

9. Статистика. Не  секрет, в планировании и прогнозировании  деятельности отдела подбора  важен анализ предыдущей деятельности. Из статистки по КPI всегда можно  получить отчет по количественным  показателям: количеству закрытых вакансий по подразделениям, по периодам, по категориям должностей, юридическим лицам и т. д. Вывести средние сроки закрытия конкретной вакансии с учетом основных факторов. Со временем у вас накопится внушительная статистическая база, которая, если ее грамотно анализировать, поможет стать провидцем в своей области, что несомненно повысит ваш авторитет как управленца! Ведь, как показывает практика, срок закрытия вакансий на 99% зависит от категории должности, руководителя подразделения и ответственного менеджера по подбору, а отнюдь не от внешнего рынка!  

Плюсы для сотрудников  также очевидны. Основные:

• Прозрачность критериев системы оценки;
• Ясность перспектив карьерного роста — от чего он зависит;
• Наглядность оценки компетенций — оценка дается в четких цифрах и динамике ;
• Повышение мотивации достижения успехов в процессе обучения — как внутреннего, так и внешнего ;
• Ощущение значимости своей работы ;
• Ощущение стабильности — можно спокойно работать и не бояться, что завтра «политика партии» изменится, и твои старания и достижения превратятся в пепел…
• Общее ощущение движения вперед или наверх (как кому больше нравится)…

 

Итак, какие КPI отдела подбора выявились по степени значимости?

Количественные  показатели:

1. Это закрытые  вакансии за период времени (месяц/ квартал/ полугодие/ год).

2. Процент соблюдения  сроков закрытия вакансий по  категориям. В каждой компании  может быть своя градация. У  нас крупная компания, и я разбила  все вакансии на четыре категории: 

высшее звено  — топ-менеджмент (до директоров департаментов) и узкие специалисты — вакансии, где используется преимущественно прямой и нестандартный поиск) — до трех месяцев;

среднее звено  первого уровня — офисные вакансии высокой и средней квалификации, производственные вакансии высокой квалификации — до двух месяцев;

среднее звено  второго уровня — офисные вакансии низкой квалификации, производственно-складские  вакансии средней квалификации —  до одного месяца;

младшее звено  — производственно-складские вакансии низкой квалификации — до двух недель.

3. Процент сотрудников,  прошедших испытательный срок.

4. Процент сотрудников,  осуществивших карьерный рост.

5. Общий стаж  работы найденных сотрудников. 

    А какие определялись качественные показатели? Здесь тоже полная ясность:

1. Соблюдение  корпоративных стандартов подбора  и адаптации персонала. 

2. Ведение дополнительных  проектов по адаптации и развитию;

3. Соблюдение  стандартов корпоративной дисциплины: внешний вид, курение, больничные, опоздания. 

4. Самостоятельность  в работе (в принятии решений).

5. Оценка руководителей  подразделений-заказчиков.

    После того как система КPI проработала  три месяца, произошла корректировка  количественных и качественных показателей, определен баланс между ними и  их роль в достижении наибольшей эффективности  работы как для отдельного сотрудника, так и отдела в целом.

    Особенно сложно было внедрять качественные стандарты критериев.

Внешний вид, например, оценивать очень непросто: у всех свой вкус, доход, цели достижения удобства и комфорта, привлекательности. Тут  было важно не обидеть человека, не задеть его индивидуальность. Поэтому, если внешний вид меня не устраивал совсем, — приходилось говорить, что мне делает замечание руководство, и для смягчения ситуации давать советы, где можно недорого купить качественные офисные вещи.

    Та  же ситуация возникла с соблюдением  корпоративных стандартов, с заполнением отчетных форм, регламентом согласования кандидатов с другими отделами при выводе их на работу. Пришлось разрабатывать упрощенные схемы, делать памятки, чтобы в процессе работы было легче следовать регламентам.

    Оставались и злостные нарушители дисциплины. Особенно интенсивно пришлось заниматься пропагандой здорового образа жизни. Несмотря на то, что коллектив в основном был женский, тем не менее курили 90% сотрудников, что особенно серьезно подрывало комплектацию коллектива зимой, так как курилки находились на улице. И потому были частыми простуды. А отсутствие на работе даже одного сотрудника оборачивалось увеличением нагрузки на остальных и снижением количественных и качественных показателей по отделу.

    Иногда  больничные длились больше месяца, а недолеченная ангина переходила в хроническое заболевание и требовала долгого лечения. Часто у менеджеров пропадал голос. Мало того, что это у нас и так профессиональное заболевание, а из-за курения дело оборачивалось серьезным ухудшением всей работы. Поэтому соблюдению корпоративных стандартов дисциплины придали большой вес, что вызвало понятное недовольство среди курящих. Зато была радость среди некурящих и неболеющих — им за это давались дополнительные баллы.

    Только  после нескольких месяцев постоянных индивидуальных и групповых бесед удалось убедить менеджеров, что их отношение к своему здоровью напрямую относится и к их профессионализму и лояльности к компании. Поэтому впоследствии в период осенних болезней и зимой многие стали заниматься профилактическими мерами и укреплять свой иммунитет. Пожалуй, этот момент, как ни покажется странным, был наиболее трудным для меня как для руководителя. Здесь даже не помог мой личный пример — я сама бросила курить! Так что борьба за здоровый образ жизни, как ни парадоксально, оказалась самым сложным делом.

    В общем, у каждого сложился свой набор  личных предпочтений. Но, используя  индивидуальный метод, всегда находился  компромисс — за счет других показателей, которые в итоге выравнивали  всю ситуацию.

А что можно  сказать об автоматизации?

Когда система  прижилась и пошли первые ростки результатов, стало понятно, что  вручную отслеживать данную систему  будет малоэффективно. Хорошо, что  у нас есть свой отдел разработки программного обеспечения и совместно с ними мы сделали техническое задание для написания программы. Не буду подробно ее описывать — это тема для отдельной статьи.

    В итоге в программе отражалось общее количество вакансий, даты открытия и планируемые даты закрытия, подразделения, ответственный менеджер и т. д. Это делало ситуацию с вакансиями прозрачной не только для меня, но и для вышестоящего руководства и всего отдела.

    В программе формировались отчеты и по менеджерам, и по подразделениям, и по срокам. В общем, все необходимые  для анализа параметры. В зависимости от того, по какому параметру нужны были данные о вакансиях, автоматически формировались отчеты. По каждой вакансии можно было писать комментарии. И в итоге встречаться с менеджером было достаточно всего раз в неделю, да и то лишь по тем вакансиям, которые у меня вызывали вопросы.

    Всем  известно, что руководителю часто  приходится защищать бюджет своего подразделения. Аргументируя, допустим, оплату счетов по платным СМИ и профильным сайтам, я всегда могла предоставить отчет  по эффективности этих расходов.

Отчет по категориям вакансий давал мне информацию —  персонал какого уровня и специализации  нужен в отдел в случае, если такая вакансия открывалась.

    Надо  отметить, что сотрудника, который  не выполнял план по закрытию вакансий, не освобождало это от закрытия новых позиций. А те, которые закрывали все вовремя, не были перегружены, как в пословице «Кто тянет — на том и ездим». Да и личное поощрение закрытие вакансий в срок и качественно. В том числе, давая возможность заниматься дополнительными проектами для профессионального развития.

    Система отчетности была построена исходя из сроков закрытия вакансий. До определенного  момента я давала менеджеру возможность  самостоятельной работы над этим и использовала минимальный контроль. Но если вакансия не закрывалась к середине планируемого срока, начинала подключаться сама, что серьезно ограничивало самостоятельность сотрудника. А это в итоге становилось для него главным стимулом планового закрытия. Так как обычно начинается с мониторинга и анализа кандидатов, резюме и так далее, то, конечно, серьезно вмешивается в личную рабочую среду подчиненного.

    Для повышения мотивации подчиненных нужно хотя бы раз в год (в идеале — два раза в год) проводить индивидуальные беседы по планированию карьеры. На этой встрече можно обсудить, что нравится и что не нравится в компании, что хотелось бы изменить. Выяснить, чем хотелось бы заниматься и в каком направлении развиваться профессионально. Наметить планы по повышению квалификации, карьерного и финансового роста. И, основываясь на результатах года, спланировать, по каким критериям необходимо расти дальше. Такие беседы дают возможность прогнозирования дальнейшего развития подчиненного и повышения степени удовлетворенности сотрудника своей работой.

    В итоге: если в подразделении больше пяти сотрудников и вы хотите полностью контролировать все процессы и аргументированно решать все оперативные и стратегические задачи, — потратьте два-три месяца на разработку и внедрение такой системы. В результате эта система будет работать за вас. 
 
 
 
 
 

Заключение 
 

    Управление  кадрами — многогранный и исключительно  сложный процесс, имеющий специфические  особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям  и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях рыночной экономики управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы.

    Менеджмент  заказывает оценку персонала, чтобы  понимать, на кого в этот сложный  период он может рассчитывать в первую очередь, на кого во вторую, а на кого вообще не стоит рассчитывать. Конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые мы можем влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

    Существуют  специальные системы оценки. В  общепринятой бизнес-практике Key Performance Indicators (КPI) — это универсальный  инструмент для системной оценки эффективности подразделения или даже конкретного процесса. Идея внедрить систему KPI (ключевые показатели эффективности) возникла в связи с тем, что идет увеличение роста всей компании, а так же увеличение штата отдела подбора и развития. Эта система позволяет систематизировать и упростить управление кадрами.

    Для эффективной работы кадров необходимо поощрения и повышение мотивации  к работе. Для повышения мотивации  подчиненных нужно хотя бы раз  в год проводить индивидуальные беседы по планированию карьеры, выдавать премии за отличную работу, грамоты и тд.

    Кадровый  менеджмент – это необходимая  сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации  перед менеджерами по кадрам стоят  особые задачи, которые должны решатся. 
 
 
 

Литература 

1. Армстронг М. Менеджмент: методы и приемы: Пер. с 3-го англ. изд. – К.: Знання- Пресс, 2006. – 876 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – Спб.: Питер, 2007. – 832 с

3.Басовский  Л. Е.  Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 216 с.

4. Биннер Х. Управление организациями и производством: От функционального менеджмента к процессному / Хартмут Биннер; Пер. с нем. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 282 с.

5. Беляев В.И. Практика менеджмента : учебное пособие / В. И. Беляев. – М.: КНОРУС, 2006. – 256 с.

6. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. П. Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2010. – 262 с.

7. Лабоцкий В. В. Управление знаниями (технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний) / В. В. Лабоцкий. – Минск: Соврем. шк.,2006. – 392 с.