Проблема кадрового менеджмента

3 - мотивация.  Человек равнодушный и бездействующий  не будет реализовывать свой  потенциал, развивать компетенции и применять их в работе.

    Таким образом, личная эффективность сотрудника основывается на потенциале личности, уровне компетенций и мотивации (рис. 1).  

 

Рис. 1. Личная эффективность. ГК «Институт Тренинга - АРБ Про»,

2009 ©  

    В реальной жизни человек не автономен, он является частью организации. Поэтому эффективность компании в целом зависит не только от личной эффективности каждого сотрудника, но и от качества системы управления, которая либо обеспечивает синергию «эффективностей» сотрудников, либо наоборот способствует снижению их личной эффективности (Рис. 2).  

 

Рис. 2. Эффективность  компании. ГК «Институт Тренинга - АРБ  Про»,

2009 ©  

Все перечисленные  параметры (уровень компетенций, потенциал  личности, мотивация, качество управления) определяют эффективность деятельности сотрудника и эффективность организации в целом.

    Параметры, влияющие на личную эффективность

Условно их можно  разделить на две зоны: «могу» и  «хочу».

К зоне «могу» относятся  характеристики персонала:

1. Актуальный уровень компетенции, т. е. то, что наши сотрудники умеют делать на данный момент.

2. Потенциал  личности каждого сотрудника - чему  еще можно научить, каковы его  перспективы роста 

К зоне «хочу» относятся  параметры, влияющие на состояния персонала:

3. Мотивация  - желание сотрудника прилагать  усилия на работе, вовлеченность  в работу организации. 

    Система оценки персонала

    Если  компания оценивает персонал регулярно  и системно, то, как правило, эта  процедура принимает форму ежегодной  оценки. Названия этой процедуры могут быть разные: ежегодная оценка, аттестация, оценка результативности сотрудников и т. п. - суть при этом меняется мало. Сейчас подобную оценку проводят большинство компаний, но не у всех она выстроена правильно и, главное, не всегда результаты оценки реально используются при принятии кадровых решений.  

    Чаще  всего регулярная оценка персонала  недостаточно эффективна из-за:

- Нечетких критериев  оценки

- Субъективного  отношения тех, кто проводит  оценку

- Недоверия персонала  к результатам оценки

- Слабого влияния  результатов оценки на работу  сотрудника и его профессиональный  путь в Компании 

Зачем мы оцениваем  персонал?

    Конечной  целью оценки персонала является измерение параметров, на которые  мы можем влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

    Если  какой-либо из этих параметров уходит из поля внимания HR, то он сразу становится неуправляемым. Иными словами, мы теряем возможность влиять на эффективность Компании.  

Что - как оцениваем?

Каждый из ниже перечисленных параметров оценивается  своими методами, своими инструментами (Рис. 3).  

 
 
 

Рис. 3. Параметры для оценки.  

    Параметр  № 1 - Уровень компетенций. Измеряется с помощью ассесмент-центров, профессиональных тестов и/или системы оценки 360 градусов.

Управление компетентностью  строится через определение требуемых  компетенций, а также их развитие. Для каждой должностной позиции определяется профиль успеха. Поведение сотрудника на рабочем месте наблюдается в течение отчетного периода. Далее оценивается поведение человека по результатам деятельности. Оцениваем, насколько в его деятельности проявлялись компетенции, заданные в профиле должности. Разрывы между требуемым и реальным уровнем компетенций свидетельствуют о необходимости мероприятий по их развитию.

По данным экспертов  рынка, в 80% компаний внедрена модель компетенций, т. е. есть основа для проведения корректной оценки. Компания ОАО «Газпром добыча Уренгой» разработала и внедрила с помощью консультантов ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» корпоративную модель компетенций и построила систему оценки сотрудников. Ассесмент-центры проводятся в компании внутренними силами, за исключением ассесмента для топ-менеджеров.

    Есть  примеры, когда подразделение бизнеса  внедряет свою собственную модель компетенций, отличающуюся от корпоративной. Так, например, коммерческое управление крупного издательского  дома при поддержке HR-подразделения компании и консультантов ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» провели оценку сотрудников для выявления возможностей повышения эффективности этого подразделения. Оценка потенциала проводилась, чтобы выявить, кто из сотрудников может работать в области активных продаж. Результаты этой оценки использовались для планирования развития, продвижения и перемещения сотрудников внутри управления.

    Альтернатива  дорогостоящим ассесмент-центрам - метод 360 градусов. Основная сложность  в его использовании заключается в том, что он работает только в определенной корпоративной культуре. Если в компании высока политизация, есть скрытые или явные конфликты, то метод оценки 360 градусов не будет работать эффективно. Также затрудняет его применение очень сильная корпоративная культура, когда сотрудники воспринимают себя как единое целое, как единую команду. В такой компании люди мыслят следующим образом: «Если мы единая команда, то как я могу поставить плохую оценку своему коллеге, чье плечо я чувствую, когда мне трудно? Мы вместе добиваемся целей, которые перед нами ставят». Соответственно, поставить реальные оценки в такой культуре бывает достаточно сложно.

    Оценка 360 градусов хорошо работает в культурах  со следующими особенностями:

1 В компании  есть ценность «экспертиза».

2 Профессиональный  уровень фактически является  одной из ценностей.

3 В компании  построена культура доверия, дистанция  власти достаточно короткая, сотрудники  регулярно получают обратную  связь от своего руководителя, от коллег, и это является не какой-то стандартной процедурой, а реальностью компании.

    ГК  «Институт Тренинга - АРБ Про» вывела на рынок новый продукт - On-line систему  проведения оценки 360 градусов. Этот инструмент позволяет сократить до нуля временные  затраты на анализ данных, а также значительно экономит средства на недешевую процедуру очной оценки.

    Следующий инструмент, который многие компании используют для оценки компетенций - профессиональное тестирование. Здесь  речь идет о создании системы тестов, позволяющих определить уровень профессиональных знаний. Разрабатывая как профессиональные тесты, так и личностные, нужно обращать внимание на определенные ключевые особенности этого процесса.

При составлении  профессиональных тестов залогом успеха является привлечение внутренних (предметных) и внешних экспертов.

    Использование профессиональных тестов, разработанных HR специалистами, часто оборачивается  неуспехом, т. к. они не могут досконально  разбираться во всех профессиональных областях. Поэтому роль внутреннего HR в обеспечении соблюдения методологии и валидизации теста, а роль экспертов - в создании качественных заданий, позволяющих оценить выбранные профессиональные компетенции. Параметр № 2 - Потенциал личности. Связан с индивидуальными особенностями человека и состоит из трех элементов: интеллектуального, волевого и коммуникативного. Он в большой степени генетически обусловлен и является базисом для развития профессиональных компетенций.

    Все, что связано с потенциалом  личности, относится к области  управления кадровым потенциалом: выделение ключевых категорий персонала (кадровый резерв, пул талантов, группы HiPo (high potential)). Потеря этих людей для компании чревата недостижением целей, как краткосрочных, так и долгосрочных. Управление талантами становится приоритетной задачей HR-департамента. К управлению талантами относится управление карьерой этих людей, их ожиданиями, вовлеченностью, эффективностью, что является прямым рычагом воздействия на общую эффективность компании. Потенциал личности можно увидеть, оценив критические личностные компетенций у сотрудника на конкретной позиции. Например, критической компетенцией может быть «Достижение цели и Ответственность». Эта компетенция формируется на ранних стадиях становления личности и плохо поддается развитию. Но она составляет базу для развития профессиональных компетенций, например, руководителя подразделения, и поэтому является критической. Информация об уровне развития критических компетенций у сотрудников может быть использована, как основа для принятия решения о создании кадрового резерва компании. Сотрудников с высоким уровнем развития критических компетенций стоит рассматривать, как перспективных, и увольнять в последнюю очередь.

    Потенциал личности оценивается с помощью  ассесмент-центра и методов психодиагностики.

Два параметра, - вовлеченность (№ 3) и качество управления (№ 4) - попали в России «в трудную ситуацию». Надо признать, что даже в экономически благоприятный период вовлеченность персонала и качество управления были в российских компаниях не на самом высоком уровне. При этом выстроенную методологию и автоматизированный процесс анализа вовлеченности персонала имеют только международные компании (по данным компании «Амплуа-Брокер», 2009 г.) В последние 2-3 года об автоматизации и разработке методологии задумываются и крупные российские холдинги. Остальные компании, говоря об опросах персонала и оценке удовлетворенности сотрудников, имеют в виду, скорее, ручную рассылку анкет, составленных HR-специалистом компании, и обработку этих анкет, позволяющую получить «общую температуру по больнице». Несмотря на кустарный подход, такую оценку необходимо продолжать делать, постепенно переходя к более отлаженным и выверенным процедурам.

В период нестабильности и неопределенности организациям необходимо мотивировать своих людей, развеять тревогу, вызванную событиями на рынке. Принципиальное значение имеет удержание ключевых сотрудников. Во-первых, ряд компаний (новые и сильные старые) готовы переманить хороших людей, которые всегда в цене, рассчитывая «купить» их дешевле. Во-вторых, даже у высокоэффективных сотрудников производительность падает пропорционально мотивации и вовлеченности падает. Поэтому заниматься вовлеченностью однозначно надо. А для этого - измерять вовлеченность сотрудников, их удовлетворенность системой управления, влиять на эти показатели, отслеживать динамику.

    По  результатам исследования Watson Wyatt (), сотрудники компании, в которой проходит реструктуризация, вовлечены в среднем на 50% меньше, чем сотрудники других компаний. В то же время, если люди доверяют менеджменту, то в процессе реструктуризации они в 4,5 раза больше вовлечены в работу, готовы работать на общий результат компании.

    С одной стороны управление вовлеченностью персонала нужно, чтобы наращивать эффективность, с другой стороны - чтобы создавать в компании определенную среду, комфортную для людей. Если ранее мы говорили об управлении деятельностью людей, то здесь акцент смещается на управление состоянием.

    Традиционно, оценка состояния не относится к  понятию оценки персонала. Но с точки  зрения главной задачи любого HR-подразделения - влияние на эффективность всей компании в целом - оценка состояния  персонала является важным показателем. Подход ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» заключается в том, что для полного управления эффективностью необходима диагностика сотрудников и организации как системы. Оценка состояния персонала дает возможность оценить качество системы управления человеческими ресурсами. Параметр качество управления включает в себя оценку целей, которые ставят в компании, специфику стиля руководства, способы оценки со стороны руководства и особенности системы мотивации. Здесь, прежде всего, имеется в виду восприятие этих аспектов управления сотрудниками компании. Имея результаты исследования этих параметров, мы можем влиять на них, чтобы повышать уровень привлекательности компании для сотрудников.

    Основным  инструментом измерения мотивации  и качества управления являются исследования удовлетворенности персонала, опросы и анкетирование.

    Эффективность работы каждого отдельного подразделения  и каждого отдельного человека измеряется с помощью KPI's. Ключевые показатели эффективности являются основным элементом management by objective - системы управления по целям, которая часто лежит в основе регулярной оценки персонала. Через управление по целям создаются условия для достижения целей. Есть практика, когда проводится полугодовое ревью - сотрудники оценивают промежуточные цели, корректируют их вместе с руководителем в зависимости от того, как изменилась ситуация внутри компании. В рамках процедуры ежегодной оценки, исходя из стратегических ориентиров бизнеса, стратегические цели каскадируются на ту глубину структуры, которую выбрали в компании. Устанавливая KPI, следует использовать количественные показатели, которые можно измерить за определенный период времени. В России использование системы KPI увеличилось в последние 3-4 года и сейчас является достаточно распространенной практикой.