Проблема кадрового менеджмента

3.1 Критерии эффективности работы службы персонала  

    Одними  из самых незащищенных в области  оценки эффективности проделанной  работы в большинстве организаций  являются люди, непосредственно отвечающие за оценку и аттестацию персонала  всей компании – специалисты служб  персонала и кадровых служб. Всеобщий закон «сапожник без сапог» не сделал исключения и в этом случае. Действительно, более непонятного подразделения для многих руководителей, наверное, нет.

    Если  рассмотреть постулат «в организации  решения принимает директор» (первое лицо) как сложившуюся систему во многих компаниях, то получим следующую картину. Технические решения директор принимает на основе представленных чертежей, расчетов и предварительных испытаний. Финансовые решения принимаются на основании экономической кибернетики и финансовых отчетов, выраженных опять-таки в математических формулах. Маркетинговый прогноз представляется в процентах плана и факта достигнутых показателей. Для бизнеса с численностью более 70 – 100 человек в большинстве случаев директор доверяет всю работу ответственному (заместителю или начальнику отдела), оставляя за собой функцию утверждения стратегии, контролинга и корректировки курса, опираясь на количественные и качественные показатели, предоставляемые замами для окончательного решения. А вот с управлением персоналом дело обстоит совсем по-другому. Рассмотрим причины данной ситуации:

1) Исторически  сложившийся штамп на основе  тысячелетней борьбы за власть, который можно сформулировать  так - ГЛАВНЫМ УПРАВЛЕНЦЕМ ДОЛЖЕН  БЫТЬ ДИРЕКТОР (ПЕРВОЕ ЛИЦО ОРГАНИЗАЦИИ), следовательно, никому и никогда из подчиненных не прощаются более умные советы по УПРАВЛЕНИЮ ЛЮДЬМИ, чем может придумать директор. Лучшим отражением данного «комплекса директора» стала давно устоявшаяся формула:

Пункт 1. Директор всегда прав.

Пункт 2. Если директор не прав, смотри пункт 1.

    Признаться  себе самому, а тем более подчиненным  в том, что он часто не знает, как  и какое принять решение по управлению людьми, директор не может, считая, что вся его лидерская  харизма (директорская исключительность) пропадет в момент данного самопризнания. Руководитель считает, что весь так долго создаваемый ореол исключительности в глазах подчиненных может пропасть, и как следствие может рухнуть весь бизнес, так как других механизмов управления у него нет.

    Любые попытки изменить устоявшиеся схемы  управления воспринимаются как интервенция  и попытка перехвата управления в организации, а такого ни один директор не потерпит.

2) Низкая правовая  грамотность наемного персонала,  приводящая к тому, что наниматель руководствуется в отношениях с работниками своими личными пристрастиями и желаниями, а не трудовым кодексом. В гипертрофированном виде руководство в компании доходит до полной вседозволенности и в поведении начинает мало отличатся от воспетого русской литературой 18 - 19 веков «барина».

3) Объемность, сложность  и высокая стоимость профильного  образования. Обманчивость самого  предмета управления персоналом  как такового. При внешней простоте  и обыденности представлений  об управлении человеческими  ресурсами руководителю любого уровня кажется, что именно он самый компетентный и грамотный в этом вопросе. Вместе с тем, управление персоналом только последние десятилетия начинает систематизироваться и интегрироваться из разрозненных, разбитых по функциональным колодцам организации зон ответственности в систему, позволяющую грамотно управлять персоналом с высокой долей прогнозного результата ожидаемых последствий от принятого решения в данный момент времени руководством компании.

4) Система управления  персоналом работает с прогнозным будущим. Срок изменений в организации от предпринятых шагов до реализации в конкретный результат может длиться от 1,5 до 5 лет. Для большинства руководителей, привыкших в первую очередь к управлению финансами, происходящему в настоящем времени или с временным опозданием, данный подход сверхрискованный.

5) Линейным руководителям  организации нужен «козел отпущения». Лучшего кандидата на эту роль, чем кадровик, придумать нельзя. Если руководителю не хочется  быть ответственным за работу с подчиненными, или он боится быть строгим в глазах подчиненных, или просто не хочется выполнять свои должностные обязанности, лучшей отговорки перед директором, чем «Отдел кадров плохо работает», для него просто не существует. Чаще всего из уст руководителя звучит следующее: «У меня нет ХОРОШИХ подчиненных, и отдел кадров не может мне предоставить лучших или хотя бы таких же на следующий день, если я уволю этих, следовательно, мне как руководителю подчиненных мне «болванов» приходиться делать неимоверные усилия, чтобы выполнить те задачи, которые передо мной ставит руководство. Поэтому, дражайшее руководство, очередной разнос за невыполненную моим отделом работу, надо делать не мне, а отделу кадров, за отсутствие у меня человеческих ресурсов, которые смогут сделать поставленные задачи».

6) Размытость  профессиональных мотивов кадровиков  и специалистов по управлению  персоналом. Данный пункт наиболее  трагичен для самих специалистов. Менеджеры по персоналу, как  и большинство наемных работников  по аналогии со схемой организации работы с другими подразделениями предприятия, пытаются получить от руководителя четкое указание о своей цели и месте на предприятии. И большинство кадровиков не понимают, почему руководитель не может четко сказать, что же и в каких показателях должен сделать специалист по управлению персоналом. В то время, как директор легко говорит производственникам, продавцам, маректологам что они должны к концу месяца выполнить план, кадровики не могут получить плановое задание, кроме кратких указаний найти специалиста через месяц. И как не проси, директор даже не понимает, что от него хочет вспомогательная служба. Разговор похож на разговор слепого с глухим, так как директор совершенно уверен, что кадровики сами должны придти к нему и рассказать, что ему надо делать по управлению персоналом. А работа директора выбрать, что же он утвердит для работы со своими подчиненными ведь именно он ДИРЕКТОР согласно пункта №1. Директор часто даже не предполагает на сколько государством четко регулируется трудовые отношения и его позиция директора более уязвима перед государством, чем наемного сотрудника, а специалист по персоналу не понимает как прописных истин директор не понимает.

7) Наиболее сложная  для многих компаний причина  это отсутствие, как у руководства компании, так и самих специалистов по управлению персоналом инструментария для оценки выполненных службой персонала задач. Без проверенного и достоверного инструментария и объективных механизмов измерения эффективности руководитель не может определить, а специалист доказать хорошую результативность работы.

    Если  первых пять причин можно решить организационными методами и переговорами внутри организации  между руководством и специалистом по управлению персоналом, две последних  – это серьезные проблемы, стоящие перед самими кадровиками как специалистами. Именно профессионалы по управлению персоналом должны разработать и предложить вариант решения данных проблем руководству компании. Остановимся на разработке инструментария по оценке эффективности отдела персонала более подробно.

    Известно, что существуют два вида оценочных  действий: а) оценка достижений на основе сравнения результатов кого-либо с его прежними достижениями (индивидуальная относительная норма); б) оценка достижений на основе сравнения полученного кем-либо результата с соответствующими результатами других людей (социальная относительная норма).

    В первом случае сравнение производится в определенной временной перспективе  развития (ориентация на «процесс»); во втором – на основе сопоставления  полученных результатов внутри привлекаемой для сравнения социальной группы, причем нередко в определенном временном срезе (ориентация на «результат»). Исходя из этого, вытекают несколько путей нахождения критериев оценки отдела персонала. К варианту оценки достижения на основе сравнения результатов с прежними достижениями относятся: внутренний PR, основанный на принципе - «пусть тебя полюбят массы, и с тобой ничего не сможет сделать руководитель» и эмоциональное одобрение руководства (вхождение в «ближний круг»). К варианту социальной оценки достижений на основе сравнения полученного кем-либо результата с соответствующими результатами относятся «более измеримые и объективные» методы такие как: ключевые показатели, внешняя экспертная (аудиторская) оценка. С ключевыми показателями отдела персонала все достаточно понятно. Показатели разрабатываются и утверждаются в компании, а варианты для выбора можно уже найти на курсах или в Интернет. Варианты экспертной оценки качества работы специалистов по управлению персоналом слабо развиты и очень недооценены. К экспертным оценкам могут быть отнесены аудиты на основе ИСО 9001, победы и некие регулярные номинации сообщества профессионалов, заключение внешней экспертной компании. Разрешить проблему экспертной оценки возможно также путем создания профессионального сообщества специалистов по управлению персоналом. Однако, многократные разговоры и попытки организовать данное сообщество до сих пор не нашли серьезного воплощения. Формальное внедрение системы менеджмента качества (ИСО) в республике также уменьшает вероятность получения качественной экспертной оценки результатов работы отдела персонала. Ситуация усугубляется отсутствием компаний, готовых выступить экспертом при оценке эффективности и профессионализма работы отделов персонала компании. Обусловлено это, в первую очередь, объективными причинами. Область управления персонала очень многогранна и охватывает минимум пять областей знаний: менеджмент, экономику и эргономику труда, психологию, юриспруденцию. Собрать в едином коллективе столь разноплановых и высокопрофессиональных специалистов задача не из легких. Вместе с тем, именно указанное направление, вероятнее всего, является одним из оптимальных путей решения проблемы на данном этапе, что подтверждает накопленный опыт работы в области бухгалтерского и финансового аудита.

    Отсутствие  профессиональной экспертной оценки, с одной стороны, не позволяет  специалистам по управлению персоналом говорить с директором компании на «общем» языке, с другой, вносит разобщенность  в цели и принципы работы по управлению персоналом в различных компаниях. Размытость профессиональных целей и принципов, применяемых профессионалами различных компаний, разные критерии для оценки достижений в работе (соответствие законодательству, психологический климат, производительность труда и т.д.) и применяемые стили управления ведут к полной сумятице и неразберихе в работе служб персонала. И как следствие, непонимание руководства и устойчивый негатив к работникам кадровых служб со стороны персонала компаний и руководства.

    Необходимо, чтобы сорганизовавшееся сообщество профессионалов взяло на себя одну из функций определения оптимальной  для внедрения в компаниях  кадровой стратегии и утвердило  этику специалиста по управлению персоналом, выделив число недопустимых для профессионала действий, как в отношении руководства компании, так и наемного персонала компании в угоду оперативных желаний руководителя. На основании выработанных профессиональным сообществом критериев работы с персоналом легко будет говорить с директоратом компании о необходимости трансляции в компаниях республики определенных шагов для повышения эффективной работы с персоналом и переходу на новый более прогрессивный и современный стиль управления, ведущий к экономическому благополучию и социальной стабильности коллектива предприятия. 

3.2 KPI — как метод управления подчиненными 

В общепринятой бизнес-практике Key Performance Indicators (КPI) —  это универсальный инструмент для  системной оценки эффективности  подразделения или даже конкретного  процесса. Рассмотрим систему на небольшой организации. Идея внедрить систему KPI (ключевые показатели эффективности) возникла в связи с тем, что при увеличении роста всей компании штат отдела подбора и развития тоже стал активно расти, причем он был разбросан на два офиса.

    В этой ситуации ранее выбранный индивидуальный подход управления персоналом стал давать сбои. Много усилий уходило на обучении новичков, на опытных сотрудников  не оставалось времени. Это заканчивалось  ухудшением результативности труда. Ведь люди уже привыкли к определенному объему внимания и оценки со стороны руководителя. В любом случае, у сотрудников возник соблазн использовать этот пробел для решения своих собственных задач.В итоге управление стремительно и неизбежно ухудшалось. Поэтому, для того чтобы сделать систему управления персоналом более эффективной, а систему оценки прозрачной и автоматизированной, решаем внедрить КPI.

Сразу хочу начать с выводов.

Какие плюсы для руководителя дает данная система управления и оценки персонала. Вот они:

1. Глобализация  процесса оценки эффективности  подчиненных и подразделения в целом. Потому что сначала охватывается весь спектр критериев, потом в зависимости от задач подразделения они ранжируются и определяется их вес и значимость.

2. Регламентация  системы оценки дает возможность исключить субъективность. Так как важен не столько сам факт оценки, сколько его справедливость и адекватность.

3. Плюс справедливости. Хотя по успешным результатам  у нас не было материальных  выплат, данная система давала  возможность претендовать на неформальное лидерство в коллективе, моральное удовлетворение и значимость, а главное — возможность карьерного роста, а значит, и финансового.

4. Проблем с  решениями по кадровому росту  не было. Достаточно было поднять  динамику роста КPI по сотрудникам, и сразу был виден наиболее подходящий кандидат. Структура отдела позволяла из двух менеджеров выбрать одного старшего, а из двух старших одного ведущего. И так — от ассистента до заместителя начальника отдела. Для сотрудников также все было прозрачно — по каким именно критериям принималось то или иное решение. В результате они стремились достичь тех же показателей.

5. Обучение сотрудников.  Анализ результатов работы подчиненных  всегда дает четкую картину,  в какой сфере знаний, умений  и навыков есть пробелы. Автоматически формировалась заявка и планировалось обучение, что очень хорошо влияло на мотивацию. Сотрудник понимал, что его пробелы — это возможность, а не преграда к профессиональному и карьерному росту.

6. Отчетность  по вакансиям для руководства тоже подавалась в виде КPI, что давало наглядный мотив к поощрению отдела или его сотрудников.

7. «Воспитательные  беседы», к сожалению, иногда  доходило и до этого, проходят  более эффективно, когда говоришь  о проблемах на языке цифр, исключая предвзятое отношение. Далее можно переходить на индивидуальный подход, когда сотрудник уже готов конструктивно обсуждать план действий по улучшению своих показателей.

8. KPI здорово  повышает корпоративную дисциплину. Так как она входит в качественные  показатели. Значит, если правильно расставить приоритеты, сотрудники будут более замотивированы на получение дополнительных баллов за отсутствие опозданий или нареканий по внешнему виду. Иначе в качестве альтернативы — придется закрывать максимальное количество вакансий и отслеживать кандидатов на испытательном сроке.