Признаки стратегичности и не стратегичности управления. Анализ внутренней среды предприятия

Прежде  чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия  именно к такому, стратегическому  подходу в управлении.

Эта готовность проявляется в признаках стратегичности: степень проявления которых в  деятельности предприятия характеризует  его готовность к использованию  стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии  в разной мере и характеризуют  в конечном итоге его конкурентные преимущества:

            1) Определенность миссии. Наличие  представления о тех целях,  которые предприятие желает достичь  в будущем, то есть наличие  разработанной миссии предприятия,  согласованной с притязаниями  собственников и оформленной  в виде Заявления о миссии  предприятия.

            2) Определенность целей и стратегии  предприятия, которые должны быть  оформлены в виде документов, где последовательно излагается  концепция стратегического управления  предприятием на определенный  период.

            3) Наличие отлаженного механизма  сбора, анализа и обработки  маркетинговой информации. Управленческая  реакция на внешние угрозы  должна опережать их появление,  опираясь на изучение "слабых  сигналов", т.е. признаков возможного  проявления угрозы, иначе самые  правильные, но запаздывающие решения  становятся бесполезными. Предприятие  должно иметь возможность своевременного  распознавания проблем и владеть  механизмом их решения.

            4) Работа по повышению конкурентоспособности  предприятия. Наличие четкого  и единого понимания конкурентных  преимуществ и слабых сторон  предприятия. На предприятии должен  вестись постоянный поиск новых  форм и видов деятельности  для повышения его конкурентоспособности.  Самоуспокоенность менеджмента  по поводу конкурентоспособности  предприятия - тревожный симптом.  Стратегия, даже самая лучшая, должна постоянно корректироваться  в зависимости от вновь поступающей  информации, иначе по прошествии  времени она может потерять  свою эффективность. 

            5) Адаптируемость предприятия к  открывающимся возможностям подразумевает  наличие различных по составу  и качеству ресурсов для реализации  разных рыночных возможностей. Потенциал  организации должен подстраиваться  под открывающиеся возможности  с тем, чтобы на основе разработки  целей и своевременной их корректировки  обеспечить устойчивые позиции  на рынке.

            6) Ориентированность текущего управления  на выполнение стратегических  задач предприятия. Текущее управление  должно быть продолжением, конкретизацией  стратегического управления и  осуществляться в рамках действующей  стратегии. В отсутствие стратегического  управления интересы функциональных  подразделений начинают преобладать  над интересами предприятия в  целом.

            7) Организационное разделение задач  стратегического управления от  задач оперативного управления. Речь идет о разграничении  штабных и линейных функций,  освобождении высших руководителей  от решения оперативных задач.  Нельзя допускать, чтобы задачами  стратегического и оперативного  управления на предприятии занимались  одни и те же менеджеры.

            8) Наличие штабных подразделений,  осуществляющих внутрифирменное  консультирование по вопросам  стратегического развития. Такие  подразделения не участвуют в решении задач оперативного управления, а осуществляют консультирование высших менеджеров по вопросам стратегического управления (например, отдел стратегического развития).

            9) Приглашение сторонних консультантов  для решения неспецифических  задач. Внешние консультанты обладают  определенной независимостью, а  следовательно, с большей степенью  объективности могут оценить  состояние проблемных вопросов  стратегического управления на  предприятии.

            10) Постоянное информирование персонала  о стратегических целях и планах  предприятия. Периодическое напоминание  сотрудникам о миссии, информирование  о стратегических целях и планах  предприятия способствует мотивации  более высоких достижений в  деятельности персонала.

            11) Высокий уровень корпоративной  культуры, предусматривающий гармонизацию  интересов предприятия и интересов  различных групп и категорий  работников.

            12) Наличие на предприятии эффективно  работающего маркетингового подразделения,  укомплектованного квалифицированными  кадрами. Это подразделение (служба) должно на основе учета и  анализа факторов внешней и  внутренней среды предприятия  формировать маркетинговую стратегию.

            Степень проявления рассмотренных  признаков в деятельности предприятия  как нельзя лучше характеризует  уровень его готовности к реализации  стратегического подхода в управлении  или "стратегичность" предприятия.

4. Характеристика не стратегического управления

       В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

          Во-первых, организации планируют  свою деятельность исходя из  того, что окружение либо вообще  не будет меняться, либо же  в нем не будет происходить  качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

        Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

          Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления. 

Глава 2 Аналитическая часть

АНАЛИЗ  внутренней среды предприятия

     В качестве анализируемого предприятия  было выбрано предприятие сферы  оценочных услуг ООО «Региональный  Центр Оценки». Ниже приведено краткое  описание предприятия.

1. История и краткая характеристика Предприятия

      ООО «Региональный Центр Оценки»  учреждено в 1999 году на основании  действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с  Учредительным договором участников Общества от  02 августа 1999 года.

      Полное  фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Региональный Центр Оценки».

      Срок  деятельности Общества: не ограничен. Деятельность Общества прекращается после ликвидации или реорганизации по решению Общего собрания участников либо по другим основаниям, предусмотренным законодательством РФ.

      Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективностей хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов в области профессиональной деятельности.

     Организационно-правовая структура предприятия. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Компетенция   общего   собрания   участников   и    порядок   принятия    ими   решений определяется уставом общества. Собрание участников назначает директора Общества, осуществляющего текущее руководство деятельностью Общества на основе решений Общего собрания участников и подотчетного Общему собранию участников. Директор представляет интересы Общества без доверенности.

     Директор  назначает по согласованию с Общим   собранием участников руководителей  структурных подразделений,  формируемых  Обществом в соответствии с его уставной деятельностью.

     Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер  при некотором участии Директора  Организации.

     Контроль   за   финансовой    и   хозяйственной   деятельностью    Общества осуществляет  Ревизионная   комиссия   (ревизор),      избираемая   решением     Общего собрания    участников сроком на два года,  которая осуществляет свои функции  в соответствии с  уставом Общества и действующим  законодательством.

      История деятельности. Общество осуществляет свою деятельность на рынке предоставления соответствующего рода услуг уже на протяжении 9 лет. Однако фактическое формирование интеллектуального фундамента фирмы произошло намного раньше. За этот достаточно большой период организация переросла из маленькой пригородной фирмы, в одну из крупнейших оценочных организаций г.Новосибирска и Новосибирской области. В штате организации постоянно состоят 10 практикующих оценщиков, которые прошли обучение в ведущих образовательных центрах страны.

      ООО "Региональный Центр Оценки" в 2003 году аккредитован департаментом  имущественных и земельных отношений  г.Новосибирск, департаментом имущественных  и земельных отношений Новосибирской  области для оценки федерального, областного имущества, расположенного на территории Новосибирской области, Российским фондом Федерального имущества. В процессе работ компания постоянно  взаимодействует с федеральными, региональными, местными органами власти; банками и кредитными структурами; страховыми компаниями, юридическими компаниями; налоговыми органами и  судами.

      Организация оказывает услуги по оценке недвижимости, бизнеса, интеллектуальной собственности и оборудования. Наличие необходимой нормативной документации, квалифицированных специалистов по оценке (имеющих членство в саморегулируемых организациях оценщиков), в том числе евросертифицированных оценщиков (DAR, TEGoVA), позволяет решить любую задачу в области оценки имущества, отвечающей по полноте и объективности современным международным требованиям.

      Одним из преимуществ компании является территориальная  диверсификация. На территории города Новосибирска и Новосибирской области  функционируют шесть филиалов компании. Территориальный фактор позволяет  наиболее оперативно реагировать на потребности потенциальных клиентов. На стадии организации ещё три  структурных единицы, которые будут  охватывать наиболее развитые районы области.

      Также преимуществом компании является внедрение  собственных программных разработок направленных на автоматизацию рабочих  мест сотрудников.

      Таблица 1 Обследование общего руководства  организации