Принятие долгосрочных управленческих решений на примере ООО «АмурМеталл»

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные, экономико-математические, систематизированные и системно-целевые.

· Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

· Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.

 Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение.

Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

· В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

· Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы.

Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

 1) декомпозиция системы - метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;

 2) диагностика системы - метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».

 Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

Как уже выше упоминалось, целью курсовой работы является рассмотрение инструментов и механизма действия принятия долгосрочных управленческих решений. К долгосрочным управленческим решениям относятся следующие решения: о капиталовложениях, о реструктуризации бизнеса, о целесообразности освоения новых видов продукции. Мы же более подробно остановимся на рассмотрении решений о капиталовложениях и о реструктуризации бизнеса[2].

1.3 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде, однако их нельзя недооценивать.

Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

1. Личностные оценки руководителя.

Неизбежная субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений – система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия  и влияет на выбор решения.

2. Среда принятия решения.

Среда принятия решений может характеризоваться условиями:

- определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

- риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определены, но вероятность каждого результата может быть рассчитана.

Безусловно, руководителю необходимо учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора принятия решений.

- неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации.

3. Культурные различия.

Культурные различия, как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться  мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма или, наоборот, в сторону национального коллективизма.

4. Информационные ограничения.

Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому, необходимо с самого начала оценить затраты на получение информации и выгоду от принятия решений.

5. Временные ограничения.

Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных условиях они предпочли бы рациональный анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

6. Поведенческие ограничения.

В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя  к работнику может коренным образом повлиять на принятия решения.

7. Взаимосвязь решений.

Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

8. Фактор сложности.

Сложность исполнения (реализации) принятого решения в одной сфере зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

9. Перспективность действия решения.

Поскольку любой вариант решения наряду с позитивным не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

10. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений.

При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

11. Экономическая целесообразность принятия решений.

Данный фактор связан с оценкой затрат и  экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгод и затрат.

12. Учет других видов эффекта.

А именно: социального, нравственно-этического, технического.

13. Степень риска.

Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа[3].

1.4 Принятие решений о реструктуризации бизнеса

Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствии с выбранной стратегией его развития. Она, в частности, может проявляться в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.

Следствием децентрализации производства является создание комплекса новых производственных единиц. Они могут функционировать как при отсутствии юридической самостоятельности, так и обладая ею.

При принятии решений о реструктуризации бизнеса необходимо определить основные направления исследований:

1. Анализ перспектив развития предприятия.

При этом определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются все виды деятельности, то есть, структура бизнеса.

Существуют четыре конкурирующие силы, влияющие на развитие бизнеса.

1. Поставщики. Организуя свою деятельность, компании нужно учитывать местонахождение своих поставщиков. Воздействие поставщиков на деятельность компании  проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых товаров, в существующих условиях денежных расчетов.

2. Клиенты и покупатели. Этот фактор требует от предприятия построения дистрибьюторской сети, минуя которую, нельзя выйти на рынок. Влияние клиентов и покупателей на деятельность компании заключается в необходимости снижения цен, повышения качества продукции.

3. Заменители. Данный фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные, выполняющих аналогичные функции ранее существовавших товаров. Появление товаров-заменителей обостряет рыночную борьбу.

4. Новые компании. Имеется в виду появление на рынке новых конкурентов, никогда до этого не занимавшихся данным видом бизнеса.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса.

Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса.

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании.

Его результатом станет разработка стратегии компании.

С точки зрения управленческого учета существует три вида стратегии:

1) Стратегия низких цен, конечной целью которой является минимизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек.

2) Стратегия высоких цен ориентирует компанию на установление высоких цен. Принимаемые в рамках этой стратегии управленческие решения имеют целью удовлетворить особые, повышенные требования заказчика путем производства особо качественного или эксклюзивного продукта. Таким образом, акцент делается на качество продукции.