Принятие долгосрочных управленческих решений на примере ООО «АмурМеталл»

3) более подробно остановиться на решениях о капитавложениях (инвестициях), как наиболее значимого элемента долгосрочных управленческих решений;

4) рассмотреть решения о реструктуризации бизнеса и освоении новых видов продукции;

5) на примере ООО «АмурМеталл» рассмотреть принятие инвестиционных решений

Объект исследования: ООО «АмурМеталл».

        Источниками информации для изучения принятия долгосрочных управленческих решений послужили учебники, учебные пособия, нормативные акты, законы, журналы и электронные ресурсы.

1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ ДОЛГОСРОЧНЫХ

  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие управленческих решений и их классификация

Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

 Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Под решением же понимаются:

 1) элемент множества возможных альтернатив;

 2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

 3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

 4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

 5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

 6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.

В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике - это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности[1].

Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков, приведенных в таблице 1.

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

1.2 Этапы разработки и принятия управленческих решений

Принятие решения – это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий называют технологией процесса выработки и реализации решений.

Типовой процесс принятия решений включает:

- предварительное формулирование проблемы;

- определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

- выявление и установление ограничений;

- составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

- сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

- точное формулирование поставленной задачи;

- анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

- разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

- оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

- принятие решения;

- доведение решения до исполнителей;

- выполнение решения и оценка результата.

М Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следуют реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

                                  Этапы принятия решений.

1. Диагностика проблемы.

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема.

Первый этап в диагностировании проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные.

Третий этап – определение характера проблемы.

Проблема имеет функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, то есть если ее решение возможно:

- при переходе на выпуск нового товара или услуги;

- при изменении рыночного сектора;

- при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

- при изменении форм собственности;

- при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы организационно-производственной системы.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых показателей отдельных параметров. Необходимость структурных изменений может возникать:

- при изменении маркетинговой стратегии;

- разработке схожего с выпускаемым нового товара;

- перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами.

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменение только параметров организационно-производственной системы.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решений.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

- ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

- кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

- финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

- ограничения научно-технического прогресса;

- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

- правовые и морально-этические ограничения;

- ограничения полномочий.

3. Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, то есть сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценит каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

4. Оценка альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решении разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используются критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности и риска.

5. Выбор альтернативы.

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее  благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромисс.

6. Реализация решений.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

7. Обратная связь (контроль выполнения решения).

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.