В то время проводимая в «Хьюлетт-Паккард» политика состояла в увеличении доли присутствия  на  рынке  в  качестве  награды  за  производство  хорошей продукции — за обеспечение покупателей изделиями и услугами самого  высокого качества и  снижение  собственных  расходов.  В  этом  заключалась  базисная политика компании с самого начала ее существования.

1.6 Прислушиваясь к покупателю

Фундаментальной  основой  успеха  «Хьюлетт-Паккард»   является   работа, которую  проводят  для  удовлетворения  нужд  покупателей.  Каждый  работник организации побуждается постоянно думать о том, как его или ее  деятельность соотносится с целевой установкой обслуживания клиентов.

 Концепция удовлетворения покупателя  начинается  в  «Хьюлетт-Паккард»  с генерирования новых идей и  новой  технологии,  которые  впоследствии  могут дать возможность разработать полезную, значимую продукцию.  Эти  новые  идеи формируют затем базис для  разработки  изделия,  удовлетворяющего  пока  еще скрытым потребностям, которые для покупателей в  будущем  станут  значимыми.  Чтобы оказаться полезной в эпоху всемирной конкуренции и быстрых  изменений, новая продукция должна разрабатываться быстро и производиться  эффективно  с использованием производственных  процессов  и  техники  которые  гарантируют качество и экономичность.

 Создать   новаторскую,   надежную   продукцию   —    ключевой    элемент удовлетворения потребностей покупателя.

 Когда покупатель  приобретает  какое-то  изделие  «Хьюлетт-Паккард»,  он вправе ожидать не только того, что это изделие будет хорошо работать в  день его приобретения, но и что оно будет поддерживаться в рабочем состоянии  при помощи  своевременного  и  эффективного  обслуживания,  которое гарантирует покупателю долгое и беспроблемное функционирование изделия.

 В течение  многих лет  маркетинг  и  связанную  с  peaлизацией  продукции деятельность «Хьюлетт-Паккард» возглавлял Ноуэл  Элдред.  Вице-президент  по маркетингу Ноуэл, став одной из ключевых фигур верхней  команды  управления, был  упорным  защитником   покупателя,   настолько   упорным,   что   считал необходимым, чтобы в  любых  спорах  с  компанией  специалисты  по  торговле принимали сторону покупателя. Ноуэл  подчеркивал  важность  обратной  связи,  помогающей  проектировать  и производить изделия, нацеленные на реальные потребности клиентов. 

 Сущностью  программы  удовлетворения   запросов   покупателя   компанией «Хьюлетт-Паккард» является приверженность качеству,  приверженность,  начало которой закладывается в лабораториях и распространяется на все фазы работы.

 Много  времени  отводится поискам  того,  каким образом  можно  было  бы  повышать  качество.  Один   из   найденных   очень эффективных способов заключается  в  выстраивании  производственного  потока так,  чтобы площадка,  отводимая  для   окончательной   проверки изделия,  была  как  можно  ближе  к  площадке  окончательной  сборки. 

 Это очень похоже на то, что получило название «круга  качества»,  потому что здесь люди тесно сотрудничают  в  работе,  связаны  друг  с  другом  без лишних формальностей.  
 
 

1.7 Вера в людей 

Если  организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять целому ряду требований. Одно  из  них  состоит  в  том, чтобы на каждый пост были назначены самые способные сотрудники. Должна  быть задействована   непрерывно   функционирующая   и    постоянно    обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса,  где велика  скорость  прогресса.  Техника,  вполне  уместная   сегодня,   станет устаревшей в будущем,  поэтому  каждый  член  организации  должен  постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

 Другое  требование — на всех уровнях  следует  поощрять  высокую  степень энтузиазма; в частности, люди, занимающие высокие  посты  в  управлении,  не имеют права полагаться только на  свой  энтузиазм,  они  обязаны  возбуждать энтузиазм и  среди  своих  помощников.  Места  слабой  заинтересованности  и равнодушию быть не должно.

 В компании «Хьюлетт-Паккард» важен каждый отдельный человек, важна любая выполняемая  работа.  В  областях  высоких  технологий   незаметная   деталь зачастую определяет грань  между  качественным  изделием  и  таким,  которое хорошим не  назовешь.  Вот  почему  в  «Хьюлетт-Паккард»  убеждают  людей  в необходимости выполнять каждое конкретное дело наилучшим образом.

 То, как организация строит  свою  структуру,  оказывает  воздействие  на мотивацию  поведения  и  производственные  показатели  каждого   ее   члена.  Существуют организации военного типа, в которых высший  руководитель  отдает приказ, поступающий по нисходящей, пока  не  достигает  конкретного  лица  в самом низу, и это лицо выполняет  его  без  вопросов  и  возражений.  Именно такого типа организации для «Хьюлетт-Паккард» не желали.

 Тесные  взаимоотношения между сотрудниками  «Хьюлетт-Паккард»  привели  к созданию  такой  формы  соучастия   в   управлении,   которая   поддерживает индивидуальную свободу и  инициативу,  одновременно  способствуя  сохранению общности цели и стремления к бригадной работе. В первые  годы  все  работали над одними и теми же проблемами. Это в конечном итоге приводило к тому,  что каждый работающий по найму человек чувствовал себя членом одной команды.

 По  мере роста компании больше было нельзя полагаться только  на  веру  в то,  что  у  «Хьюлетт-Паккард»  одна  команда.  Однако  всячески   старались подчеркивать ее важность и укреплять ее.

 Когда  размах  деятельности  был  сравнительно  небольшим,   приходилось нанимать лучших из тех, кого удавалось найти, обучать их  и  надеяться,  что они справятся с работой.  В  «Хьюлетт-Паккард»  ощущали  ответственность  за предоставление работникам максимально благоприятных возможностей и  гарантии труда. Так родилось тогда еще сырое, но важное решение: в  «Хьюлетт-Паккард» не желали быть тем,  что  называется  «нанял  и  прогнал»,  т.е.  компанией, которая  находит   крупные   краткосрочные   контракты,   эксплуатирует   на протяжении времени выполнения контракта много людей, а затем  предлагает  им отправляться на все четыре стороны.

 Руководители  компании были очень близки с наемными  работниками.  Хорошо разбирались в сути выполняемых ими работ, были в курсе многого в  их  личной жизни. В  «Хьюлетт-Паккард» внедрили  программу  медицинского  страхования  для  защиты наших   наемных работников и их семей. В конце 1940-х годов  благодеяния  такого  типа  были совершенно неизвестны.

 Рост  компании сказывался  также  на  размахе  и  характере  организуемых компанией пикников. Пикники считались важной частью пути к успеху «Хьюлетт-Паккард»,  и в первое  время устраивался ежегодный   пикник   где-нибудь поблизости от Пало-Альто для  работавших  у  людей  и  их  семей.  Это  было большое событие, которое во многом  планировалось  и  осуществлялось  самими работниками. 

 В начале 1950-х годов компания купила участок  земли, называвшийся  Литтл Вейзин.  Часть  этого  участка  была  превращена  в  зону отдыха, достаточную для устройства пикников на две  тысячи  человек  и  даже больше.  Руководство  предоставило  сотрудникам возможность выезжать  туда вместе с семьями в оборудованный для ночлега кемпинг. Он  пользовался  такой популярностью, что позднее решили реализовать эту идею в других местах,  где жили и работали сотрудники  «Хьюлетт-Паккард».  В  Колорадо, в  Массачусетсе, в Шотландии, в Южной Германии.

 Когда  «Хьюлетт-Паккард»  разворачивала  свою  деятельность, было решено, что места хранения деталей и складские помещения всегда должны быть открыты. При этом в  компании  получили  двойную  выгоду.  С  практической точки зрения простой доступ к деталям и инструменту способствовал тому,  что конструкторы изделий и те, кто хотел поработать дома или выехав  на  уик-энд над новыми идеями, могли заниматься этим, не спрашивая особого  разрешения.  Второй, менее заметный, но важный результат — открытые  хранилища и склады были символом доверия, доверия, которое является  стержнем  методов  ведения дел в компании «Хьюлетт-Паккард».

 Итак, с самого начала образования компании строили  дело  на  доверии  к людям и вере в них. Ожидали от них открытости и честности в  ведении  дел  и были уверены, что они будут с готовностью принимать на себя  ответственность за свои действия.

8.   Долевое участие

 Основным   принципом   политики   «Хьюлетт-Паккард»   по   отношению   к человеческой личности стала концепция долевого участия —  в  ответственности за определение и достижение  целей,  в  собственности  компании  посредством плановой продажи активов, в прибылях и даже в  несении  бремени  возникающих время от времени спадов деловой активности компании.

 В Соединенных  Штатах и многих других странах наемные  работники принимают участие в реализации плановой продажи активов  и  в  распределении  наличных доходов. В США работающие по найму более шести месяцев имеют право  на  долю прибыли и ежегодно получают определенную  сумму,  рассчитываемую  исходя  из заработанных компанией денег до обложения налогами.  В  течение  многих  лет эта выплата поднималась до 9,9% и не опускалась ниже 4,1% заработной  платы.  Поскольку  компания  всегда  была  прибыльной,  программа  этих  выплат   не прерывалась с тех пор, как была введена в 1950-е годы.

 Другой  пример долевого  участия,  хотя  и  совершенно  иного  характера, относится к 1970 году. В связи со спадом в экономике США заказы поступали  с несколько меньшей интенсивностью, чем требовалось для того, чтобы загрузить производственные  мощности.  В  «Хьюлетт-Паккард»  оказались   перед   лицом перспективы 10%-ного  сокращения  рабочей  силы.  Однако  вместо  сокращения попробовали другой путь  —  пошли на  установление  графика,  в котором в течение двух недель было девять рабочих дней,— 10%-ное  сокращение  рабочего времени  при   соответственно   10%-ном   уменьшении   оплаты   труда.   Это распространялось абсолютно на все заводы  в  США,  не  исключая  руководящий состав и корпоративный штат.  В  конце  шестимесячного  спада  интенсивность поступления заказов снова возросла и  все  вернулись  к  нормальному  режиму работы.  Некоторые  говорили,  что  им  даже  понравились  долгие  уик-энды, несмотря  на  то,  что  пришлось  немного  подтянуть  пояса.   Положительный результат этой программы состоял  в  том,  что  каждый  взял  на  себя  долю бремени спада, стоящим людям не  пришлось  скитаться  в  поисках  работы,  и сохранили  высококвалифицированную  рабочую  силу  до  того  времени,  когда бизнес пошел лучше.

 Эта программа являлась ответной мерой  на временную ситуацию, которая  не могла  продолжаться  больше   двух   лет.   Решение   было   рассчитано   на краткосрочный период и не должно  рассматриваться  как  некое  нововведение, призванное во что бы то ни стало удерживать людей.

 Большинство  людей  осознает  важность  образования  и самосовершенствования не только для того, чтобы сделать  карьеру,  но  также из желания внести заметный вклад в прогресс компании. 
 
 
 

1.9 Гибкий график работы 

 Возможно, наиболее известным широкой общественности примером  доверия  в «Хьюлетт-Паккард»  является  программа  компании  по   установлению   гибких графиков работы. Ее  реализация  началась  на  заводе  в  германском  городе Бёблингене  в  1967  году.   Теперь   она   широко   применяется   во   всех подразделениях  «Хьюлетт-Паккард»  и  во  всех  отраслях  промышленности.  В рамках этой программы «Хьюлетт-Паккард» любой работающий может приходить  на работу сколь угодно рано, но не позднее 9 часов утра, и  уходить,  отработав нормированное количество часов. Это неприемлемо для некоторых  видов  работ, но в большинстве случаев реализация такой программы возможна.

 Гибкость  — первооснова уважения и доверия  к людям. Ее принятие говорит о том, что в «Хьюлетт-Паккард» с пониманием относятся к личной жизни  людей  и верим, что они вместе со своими непосредственными руководителями  и  членами бригады в состоянии спланировать время работы так,  чтобы  это  было  удобно всем вместе и каждому в отдельности.

 Терпимое  отношение к различным нуждам отдельных  личностей  —  еще  один элемент пути к успеху «Хьюлетт-Паккард».  Бывают  такие  ситуации,  когда  у людей  возникают  личные  проблемы,  временно  оказывающие  влияние на   их производственные показатели и отношение  к  делу;  в  таких  случаях  важно, чтобы люди, попавшие в затруднительное  положение,  ощущали  чуткое  к  себе отношение  и  понимание,   вплоть   до   разрешения   свалившихся   на   них неприятностей.

 Многие компании отказываются повторно принимать на работу людей, которые уволились по собственному желанию. За долгие  годы  бывало  немало  случаев, когда  люди  уходили,  потому  что  где-то  в  другом   месте   были   более благоприятные  условия.  В  «Хьюлетт-Паккард»  всегда  придерживались  точки зрения, что если они не работали  на  прямого  конкурента  и  имеют  хорошие отзывы о своей работе в другом месте,  то  можно  только  приветствовать  их возвращение. Они  знают  компанию,  их  нет  необходимости  переучивать,  и, главное, они приобретали к этому времени дополнительный опыт. Несколько  лет назад «Хьюлетт-Паккард» оставил один из  высших  исполнительных  директоров, полагая, что на новом месте его ожидают более широкие  возможности.  Позднее он вернулся и, хотя отсутствовал не один год, быстро  вошел  в  курс  дел  и продолжал  восхождение  по  управленческой  лестнице   компании,   пока   не отправился на пенсию.