Принципы современного менеджмента на примере компании HP

 

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Сибирский  государственный аэрокосмический  университет

имени академика  М.Ф. Решетнева» 
 
 

РЕФЕРАТ

Тема  реферата: Современные методы менеджмента на примере компании HP

Реферат выполнен в соответствии с рабочей  программой  дисциплины

«Управление инновационной деятельностью» 
 
 
 

Выполнил:

Студент гр.УИ-91

Бушватюк  Д.В 
 

Проверил:

Доцент  каф. ОУНП Федоров В.А. 
 

 
 
 

Красноярск, 2011 

Содержание 
 

Введение…………………………………………………………………………....3

1.1«Управление с помощью постановки цели»………..………………………...4

1.2 «Управление посредством беспорядочного обхода»……………………….6

1.3 Политика открытых дверей…………………………………………………...7

1.4 Преемственность управления…………………………………………………9

1.5 Расплачивайся на ходу………………………………………………………..11

1.6 Прислушиваясь к покупателю……………………………………………….13

1.7 Вера в людей…………………………………………………………………..14

1.8 Долевое участие…………………………………………………………….....16

1.9 Гибкий график работы………………………………………………………..17

Заключение………………………………………………………………………...19

Литература…………………………………………………………………………20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

  Вступив в XXI век, век новых технологий, приходим к мысли, что управление старыми методами не даст желаемых результатов, не позволит достичь успеха, получить должной прибыли.  Цель реферата состоит в изучении принципов современного  менеджмента  на примере компании «Хьюлетт-Паккард».  Компания  выбрана,  потому  что она одна из передовых  в  среде  производителей   компьютерной   техники. HP является долгожителем на мировом рынке, она прошла долгий путь развития, от маленькой компании, располагающейся в гараже до создания много миллиардной индустрии. Путь HP может стать отличным примером при создании, управлении своей компанией. Планомерно исправляя ошибки управления внутри компании, Дэйв Паккард  добился  создания философии и практики бизнеса, достойной внимательного изучения. Созданная в годы Великой Депрессии в 1939 году, компания Hewlett-Packard добилась успеха не только в результате инженерных изобретений и воплощения новейших технологических идей, но также и в результате формирования уникального стиля руководства. За десятки лет до создания современных управленческих концепций, в Хьюлет-Паккарде использовались такие методы как MBWA «управление посредством всеобщего обсуждения», «гибкий рабочий график» и «кружки качества». Постоянное внимание к нуждам потребителей и открытость к новаторским идеям своих сотрудников позволило НР обеспечить стабильный рост компании, который далеко превзошел результаты ее конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1 «Управления с помощью постановки целей»

(management by objectives - МВО). 

Никакая политика «Хьюлетт-Паккард»  не  дала  большего  вклада  в  успех компании, чем политика «целевого управления». Хотя этот термин  относительно недавно  появился  в  лексиконе   бизнесменов,   целевое   управление   было фундаментальной частью философии действия «Хьюлетт-Паккард» с  самых  первых дней ее существования.

  Целевое   управление  —  это  прямая  противоположность   контролируемому управлению. Под последним понимается  жесткая  система  управления  военного типа, где люди назначены на выполнение определенных работ, с которыми они справляются  точно  так,  как приказано, причем им  незачем  знать  слишком  много  о  целевых  установках организации. Целевое управление  предполагает  наличие  системы,  в  которой целевые установки четко  декларированы  и  согласованы,  а  людям  позволена гибкость, в  которые они сами  находят наилучшими  в рамках  сферы своей ответственности. Это  философия  децентрализации  управления  и  первооснова свободного предпринимательства.

  Все  больше и больше компаний осознают  реальную выгоду децентрализации  и целевого управления. При этом они убеждаются, что в концепции  работы  людей в условиях общих целевых установок и атмосферы  личной  свободы  нет  ничего нового. Ее  действенность  была  продемонстрирована  соперничеством  Афин  и Спарты 2 тысячи лет назад. И в истории, и в современном бизнесе можно найти множество доказательств того, что  организации,  обеспечивающие  возможность личной инициативы, решают свои задачи лучше,  чем  те,  которые  работают  с использованием корпоративных директив и жесткого контроля.

  Необходимо подчеркнуть,  что  успешная  реализация  целевого  управления напоминает улицу с двусторонним движением. Руководители всех уровней  должны быть уверены в том, что их люди ясно понимают  целевые  установки  компании, так же  как конкретные  задачи  их  собственного  предприятия или отдела. Следовательно,    на    руководителях    лежит    непреложная    обязанность способствовать налаживанию хороших связей и  взаимопонимания.  И,  наоборот, работающие под их руководством люди должны быть настолько  заинтересованы  в своей работе, чтобы им хотелось ее  планировать,  предлагать  новые  решения старых проблем и горячо браться за дело, когда у них появляется  возможность внести какой-то вклад.

   Питер Драккер, хорошо известный специалист по управлению, высказал  свои соображения по этому вопросу в одном из интервью, опубликованном в  весеннем номере 1993 года «Гарвардского делового обзора» (Harvard  Business  Review). Драккер говорил о том, что он называет «посткапиталистическим обществом».  В этих новых общественных и корпоративных  условиях  руководители,  по  мнению Драккера, «будут учиться управлять в ситуациях, где не существует  командных авторитетов и где никто не контролирует и никто не  контролируем».  А  далее он  подчеркивает,  что  «скелетом  или  внутренней  структурой  традиционной организации — организации последних  100  лет  —  была  комбинация  ранга  и власти. В возникающей ныне организации на смену им приходят  взаимопонимание и ответственность».

  Хотя «Хьюлетт-Паккард» вряд ли можно назвать  возникающей  организацией, взаимопонимание и  ответственность  в  течение  многих  лет  были  ключевыми особенностями стиля ее управления. Руководители должны быть уверены в том, что их люди ясно понимают цели и задачи  своих отделений и отделов.  Также совершенно  необходимо,  чтобы руководитель   обладал   всесторонними   знаниями   и   пониманием    работы возглавляемой им группы. По этому вопросу среди  деловых  людей  ведутся  не

прекращающиеся  много лет споры. Некоторые утверждают, что  хороший  менеджер может руководить всем,  чем  угодно;  он  якобы  способен  хорошо  управлять делом, которое в действительности не знает, что в расчет  следует  принимать только управленческий опыт.

 Работа  может быть выполнена и при  таком подходе,  но  наилучшим  образом она будет сделана, только  если  руководитель  по-настоящему  и  досконально понимает то, чем занимается. Но понятно, каким  образом  руководители  смогут хотя  бы  соблюдать  стандарты,   удовлетворять   требования   и   оценивать результаты, если не понимают специфику той работы,  за  выполнением  которой пытаются следить. В «Хьюлетт-Паккард»  всегда  придерживались  именно  такой философии.

  В  «Хьюлетт-Паккард»  есть   один   прием,   помогающий   менеджерам   и руководителям производств  хорошо  знать  своих  людей  и  понимать  работу, которую  эти  люди  выполняют;  при  этом  у  них  самих  есть   возможность оказываться на виду у людей и быть для  них  доступными.  Этот  прием  носит название «управляй, похаживая». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Управление посредством беспорядочного обхода (УПБО)

MBWA Management by Wandering Around 

 В  период  работы  Дэвида  Паккарда  в  техническом  отделе  производства радиоламп  «Дженерал  Электрик»  ему  пришлось  столкнуться   с   проблемами изготовления игнитронов, и он  должен  был  выяснить,  почему  на  испытания поступало много неисправных ламп. Он  выяснил  все,  что  смог,  о причинах  неисправностей  и  решил  большую  часть  времени   проводить   на производственном  этаже  цеха,  добиваясь  уверенности  в  том,  что  каждый технологический  шаг  изготовления  лампы  выполняется  надлежащим  образом. Столкнувшись  с  несколькими  случаями,  когда  письменные  инструкции   для производственников  могли  быть  поняты  неадекватно,  пришлось поработать вместе с ними, чтобы исключить возможные ошибки.  Это  усердное  внимание  к деталям было вознаграждено — все до единой лампы  очередной  партии успешно прошли проверку.

   Паккард так говорит о своем опыте: «Вспоминая это мое решение поработать над проблемами  с  игнитроном  вместе  с  производственниками,  я  отчетливо осознаю глубокое влияние этого опыта  на  политику  управления,  которую  мы исповедуем  в  компании  «Хьюлетт-Паккард».  Именно   там   родилась   мысль «управлять, похаживая». Я усвоил, что качество  требует  хотя  бы  минутного внимания к  каждой  мелочи,  что  любой  член  организации  желает  работать хорошо, что письменная  инструкция  редко  воспринимается  адекватно  и  что первоосновой хорошей работы является личное участие во всем.»

   Личное участие очень важно на  всех  уровнях  управления  компанией.  На опыте руководства «Хьюлетт-Паккард» обнаружилось,  что  практика  «управляй, похаживая» и целевое управление так же эффективны для заморских  предприятий «Хьюлетт-Паккард», как и  всюду  в  Соединенных  Штатах.  Для  международных подразделений в начале  их  деятельности   было   характерным   подчинение менеджерам, которые доросли до необходимого уровня  в  головной  компании  и хорошо усвоили наши принципы и практику.

   Проверки  подразделений,  находящихся  вне  Соединенных  Штатов,  обычно проводятся ежегодно. Посещения Паккарда и Хьюлетта всегда  включают  в  себя хождение  по  цехам  предприятий,  что  дает   возможность   встретиться   и поговорить в  неформальной  обстановке  с  работающими  по  найму  людьми  и поглядеть на них в деле.

    Под  названием  «управляй,  похаживая»  скрывается  несколько  вторичных определений и требований, без выполнений которых этот подход невозможен.  Не каждый управляющий найдет их выполнение легким и естественным  для  себя.  А если он прибегает к подобным вещам нечасто и с неохотой, то проку не  будет. Его «похаживания» должны быть частыми, дружескими, не фокусируемыми на чем-то одном и не должны носить на себе печать чего-то выполняемого  по  графику - но они, ни в коем случае не должны  быть  бессмысленными.  А поскольку их главная цель состоит в выяснении того,  о чем люди  думают  и каково  их мнение, требуется умение слушать. 
 
 
 
 

1.3 Политика открытых дверей 
 

С «управляй, похаживая»  в  «Хьюлетт-Паккард»  связан  еще  один  важный принцип, некий догмат пути к успеху. Он носит  название  «политика  открытых дверей».  Так  же  как  «управляй,  похаживая»,  эта  политика  нацелена  на построение взаимного доверия и понимания и на создание  условий,  в  которых люди  чувствуют  свободу  выражения  своих  соображений  и   мнений,   могут поделиться проблемами и заботами.

  Открытая дверь поощряет наемных работников обсудить свои заботы, будь то их личные  проблемы  или  что-то,  связанное  с  работой,  с  руководителем, который, по их мнению, подходит для этого. В громадном  большинстве  случаев таким руководителем будет  их  непосредственный  начальник.  Но  коль  скоро наемному работнику неудобно говорить со  своим  руководителем,  она  или  он могут подняться по управленческой  лестнице,  чтобы  обсудить  недопонимание или какие-то другие  проблемы  с  руководителем  более  высокого  уровня.  В «Хьюлетт-Паккард» установили, что проблемы и заботы, которыми люди не  прочь поделиться,  удовлетворительно  разрешаются   руководителями   исключительно быстро. Нетрудно понять, что  руководителям,  производств  и  менеджерам  не следует применять к людям, пользующимся открытой дверью, какие-то  репрессии или враждебные действия.