Политика открытых дверей для «Хьюлетт-Паккард» очень важна,  потому  что она  характеризует  стиль  управления,  которому  в  компании  преданы.  Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы.  В  «Хьюлетт-Паккард» каждый,  включая  управляющего  всей  компанией,  работает  в  неразделенном перегородками, не имеющем дверей кабинете. Эта постоянная доступность  имеет и  свои  недостатки,  потому   что   всегда   возможно   чье-то   неуместное вмешательство в текущую работу. Но в  «Хьюлетт-Паккард»  давно  убедились  в том, что преимущества доступности  с  лихвой  перевешивают  эти  недостатки. Политика  открытых  дверей  —  это  составная   часть   философии   целевого управления.  Кроме  того,  это  еще  и  некая  процедура  поощрения,   а   в действительности и обеспечения того, что коммуникационный поток течет  вверх не хуже, чем вниз.

    «Хьюлетт-Паккард» считают необыкновенной компанией, потому что в течение первых восемнадцати лет существования  в компании  не  было отдела  кадров. Причиной тому была вовсе не неприязнь высшего начальства  к  отделам  кадров или менеджерам-кадровикам, а стремление подчеркнуть     важность взаимоотношений между руководителями и их людьми, в частности  необходимость для менеджеров быть доступными и уметь с  душой  относиться  к  проблемам  и заботам подчиненных. Появление в  структуре  кадрового  подразделения  может подменить непосредственную связь руководителя с наемным  работником или по крайней  мере  вмешаться  в  нее.  Поэтому,  после  создания  в  1957   году корпоративного отдела  кадров,  очень  тщательно  определилась  его  роль  и ответственность.  Он  вводился  в  структуру  компании  для  создания  опоры управлению, а не для его подмены.

  Посетители «Хьюлетт-Паккард» часто подмечали и комментировали  еще  одну грань взаимоотношений внутри компании — неформальность и  обращение  друг  к другу по имени. Подобно  всем  крупным компаниям,  «Хьюлетт-Паккард» имеет организационно-структурные схемы. И, как всюду  в  растущих  компаниях,  эти схемы часто меняются. В компании относятся к ним только  как  к  иллюстрации общих представлений  о  структуре  организации  «Хьюлетт-Паккард»,  будь  то подразделение, группа или корпорация в целом. Эти схемы  никоим  образом  не определяют каналы связи, используемые  сотрудниками  «Хьюлетт-Паккард».  «Мы хотим, чтобы наши люди  решали между  собой  деловые  вопросы  простейшим  и непосредственным образом, руководствуясь здравым смыслом,  а  не  линиями  и прямоугольниками организационно-структурных  схем».  При  выполнении  работы любой человек надеется  получать  необходимую  ему  информацию  из  наиболее надежного источника.

   Важно, чтобы люди обладали деловыми качествами, оценка которых возможна на  регулярной  основе.  Не  менее  важно, чтобы у них   были   постоянно обновляемые данные о том, каковы достижения  их  собственного  подразделения или отдела.  Для  того  и  другого  менеджеры «Хьюлетт-Паккард» эффективно используют разговоры за чашкой кофе и другие неформальные собрания  наемных работников. Рассчитанные на работающих по найму печатные издания,  фильмы  и видеокассеты — очень полезные коммуникационные средства, но по  сравнению  с личным двусторонним общением они просто ничто, если задача состоит хотя  бы в поощрении сотрудничества  и  бригадной  работы,  что  уж  тут  говорить  о создании атмосферы доверия и понимания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Преемственность управления 

   Важной  обязанностью  менеджеров  "Хьюлетт-Паккард"  является  отбор   и воспитание  своих  потенциальных  преемников.   Преемственность   управления играет исключительную роль на верхних  уровнях  организации,  где менеджер может быть  ответствен  за  широкий  круг  комплексных  направлений деловой  активности, в которой  расходуются  многие  миллионы  долларов  и трудятся многотысячные коллективы людей.

   В первые годы существования   «Хьюлетт-Паккард»,  как  это   происходит  в любой  небольшой  компании,  не  очень  задумывались  над   преемственностью управления.  Но  по   мере   роста   компании   проблема   выбора   наиболее квалифицированной личности на какой-то  определенный  пост  становилась  все более серьезной. Рост  размеров  «Хьюлетт-Паккард»,  объема  и  номенклатуры выпускаемой продукции приводили  к  соответствующему  увеличению  количества руководящих  должностей,   поэтому   стало   важным   разработать   какой-то эффективный процесс отбора людей на руководящие посты.

   Этот процесс состоит из нескольких элементов, но его корни  находятся  в давно принятой политике целевого управления.  В  соответствии  с  принципами целевого управления менеджерам всех  уровней  предоставляются  благоприятные возможности  продемонстрировать  свои  способности  —  разрабатывать  планы, принимать и оценивать решения, обеспечивать руководство  своими  людьми.  На менеджеров  часто  возлагается  ответственность  одновременно  за  несколько видов деятельности, но это, скорее всего,  позволяет  им  проявить  себя  не лучше, чем в работе по руководству подразделением или  деловым  предприятием «Хьюлетт-Паккард».  Менеджерам  в  условиях  целевого   управления   и   при децентрализованной  структуре  предоставляется  полная  ответственность за объем и номенклатуру производства, учет прибыли и издержек. По существу  они руководят небольшим бизнесом — включая все,  что это влечет за собой. И большинство занимается этим с самого начала  своей  карьеры.  Это  позволяет воспитывать поколение за поколением молодых менеджеров, готовых для  ведения бизнеса в «Хьюлетт-Паккард».

  В "Хьюлетт-Паккард" стараются познакомить руководителей высшего звена  с молодыми менеджерами компании. Одним из способов, к которому  прибегали  для этого в прошлом, были встречи в  подразделениях  во  время  их  проверок.  В каждом подразделении раз в год обязаны были побывать  Билл  Хьюлетт  и  Девид Паккард плюс Барни Оливер, Ноуэл Элдред и другие  менеджеры  высшего  звена. Они проводили  проверку  работы  подразделения  целый день, уделяя  особое внимание  программам   совершенствования продукции. На этих встречах задавались  вопросы  руководителю подразделения и ключевым сотрудникам, которым  поручалось  проведение  презентации. Это   давало   благоприятную возможность оценивать  способности  молодых  менеджеров,  а  также  получать представление о том,  насколько  хорошо  их  боссы следят  за  обучением и развивают способности своих подчиненных.  Обед  в  сочетании  с официальной встречей  помогал  познакомиться  со  многими  менеджерами  подразделения  в неформальной обстановке.

  Сегодня  высшее  руководство  «Хьюлетт-Паккард» не  имеет   возможности проводить ежегодную проверку каждого из  множества  подразделений  компании. Вместо этого подразделения регулярно проверяются    руководителем соответствующей группы, возглавляющим  ее, а  работа  самой  управленческой группы проверяется руководством компании.   Изменилась форма, но положительный аспект проверок сохранился. Обычно на каждом заседании  совета рассматривается работа какой-нибудь структурной  единицы  «Хьюлетт-Паккард», например номенклатурно-производственной группы, торгового  предприятия  или корпоративного подразделения. Это дает приезжающим с мест  директорам  более детально познакомиться как с ведением дел в головной конторе  компании,  так и с людьми, которые  их  ведут.  Со  временем  некоторые  из  самых  старших менеджеров «Хьюлетт-Паккард» сами избираются в совет, поэтому  очень  важно, чтобы каждый директор  был  знаком  с  другими  менеджерами  еще  до  своего избрания.

   За последние годы компания  разработала  дополнительные,  более  глубоко структурированные  способы  оценки  менеджеров  среднего   звена   с   целью определения их потенциальных  способностей  нести  большую  ответственность. Сейчас главный  управляющий  регулярно  собирает  своих  менеджеров высшего звена для многогранной проверки показателей качества  управления  номенклатурно-производственными группами.  Они  обсуждают  состояние  дел  в  каждой группе, анализируя создаваемую ею прибыль, использование  фондов,  ежегодный рост, качество продукции, степень  удовлетворения  покупательских  запросов, кадровые вопросы и многое другое, за что несет ответственность руководитель группы.  Также  периодически  встречается  с  одним  из комитетов совета директоров — комитетом по контролю организационной структуры и назначений  — с целью проверки деловых качеств  менеджеров,  работающих  на  самых  важных направлениях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.5 Расплачивайся на ходу

 Отец  Девида Паккарда был  назначен  арбитром  по  банкротствам  в  штате Колорадо. Девиду часто  приходилось  помогать  ему  в  просмотре  отчетности компаний, потерпевших банкротство. Банки просто отказывали  фирмам  в  праве выкупа заложенных ценных бумаг вследствие просрочки, и эти фирмы  оставались ни с чем. Фирмы, которые не имели задолженностей, перенесли  трудное  время, но их ценные бумаги оставались нетронутыми, и им удавалось встать на ноги  в последовавшие за депрессией годы.

 Изучив  этот опыт, Девид пришел к решению, что компания не  должна  нести убытки на долгосрочных кредитах. Исходя  из  этого,  был  определен  принцип «расплачивайся  на  ходу»,  финансируя  рост  в  первую  очередь   за   счет поступлений, а не на одолженные  деньги. 

 В отношении  долгосрочной  политики  стремились  повторно  инвестировать большую часть прибылей и  зависеть  от  этих  реинвестиций  плюс  фондов  от продажи акций  наемным  работникам  и  других  поступлений  наличных  денег, использовавшихся  для  роста  компании.  Программа  продажи   ценных   бумаг работникам  компании   позволяла   им   делать   приобретения   в   пределах определенного процента заработной платы,  причем  продавались  им  эти  доли фондов «Хьюлетт-Паккард» по льготным ценам. Компания брала  на  себя  оплату некоторой части стоимости собственных  фондов.  Эта  программа  действует  с 1959 года  и обеспечивает  значительные  наличные  суммы,  необходимые  для финансирования роста компании.

 Политика  самофинансирования требует не только разумного уровня  прибыли, но также и хорошего управления ценными  бумагами.  Эта  политика  претерпела своего рода критическую проверку в начале 1970-х годов.  Вслед за  периодом общемирового  спада  и  медленного  роста  компания  оказалась  перед  лицом отхлынувшего рыночного спроса на ее продукцию. При  ограниченной  наличности возникли всерьез обсуждавшиеся соображения о долгосрочном займе объемом  100 миллионов долларов. В «Хьюлетт-Паккард» установили слишком низкие  цены  на некоторые из изделий, дебиторские  счета  и  задолженности  по  материально-техническому обеспечению находились на вызывающем тревогу высоком уровне,  и расходы плохо контролировались. С проблемой справились,  прибегнув  к  более суровой самодисциплине. Реакция была впечатляющей.  Менеджеры  по-настоящему взялись за дело. Материальные поставки резко  снизились,  дебиторские  счета подтянулись, контроль за  расходами  стал  гораздо  лучше.  Появилась  целая команда,  работающая  над  решением  этой  проблемы,   и   компания   упорно продолжала демонстрировать силу и рост за  счет  прибылей,  не  прибегнув  к долгосрочному займу и в этот период.

 Важным   элементом   пути   к    успеху    «Хьюлетт-Паккард»    являются взаимоотношения компании с акционерами и  инвестиционными  кругами.  Главная цель  в  этой  области  состоит  в  обеспечении  постоянства   корпоративных показателей, включая неуклонный рост доходов и активов.  Очевидно,  что  это не всегда возможно даже для самых лучших корпораций, но в течение всех  этих лет показатели «Хьюлетт-Паккард» оставались вполне приличными.

 Всегда  имеется возможность улучшить показатели прибыльности на  какое-то время, уменьшая  уровень  инвестиций   в   проектирование   и   техническое обеспечение  новой  продукции,  в   обслуживание   покупателей   или   новое строительство  и  переоснащение  предприятий.  Но  в  долгосрочном   аспекте придется дорого расплачиваться за пренебрежение к  любой  из  этих  областей деятельности.  Одна  из  наиболее  важных  управленческих  задач  состоит  в поддержании   надлежащего   баланса   между   краткосрочными    показателями прибыльности и инвестициями в будущее укрепление компании  и  ее  дальнейший рост.

 Ценообразование новой продукции — важное и  требующее  особого  внимания дело. Зачастую какой-то новый  продукт  выпускают  на  рынок при слишком заниженной цене с целью  получения  адекватной  краткосрочной  прибыли.  При этом рассуждают примерно так: «Мы понизим  наши  расходы  и  тогда  будем  в состоянии делать  хорошую  прибыль»  —  либо  в  следующем  месяце,  либо  в следующем квартале, либо на следующий год. Но  это  время  наступает  редко, если вообще когда-нибудь наступает. Часто  ценообразование также   опускается   до   уровня   добровольного пожертвования  с  целью  получения  «доли  на   рынке».  

В 1972 году в «Хьюлетт-Паккард» ввели продукцию, которая  переопределила рынок калькуляторов. Это была модель 35 ручного калькулятора, первой в  мире «электронной логарифмической  линейки».  За  изделие  назначили  цену  в  395 долларов, слишком высокую, по  мнению  многих,  и  чрезмерную,  как  считали некоторые. Но калькулятор оказался настолько бесценным, что сразу же  потряс рынок так сильно, что было не поспеть за его спросом. Всего через несколько месяцев вслед за этим появились агрессивные конкуренты —  компании,  которые предложили   калькуляторы   по   значительно   более   низким   ценам,   чем установленная  «Хьюлетт-Паккард».  Их  цель,  с   чем   они   готовы   были согласиться, состояла  в  захвате  некоторой  доли  рынка...  и  они  своего добились.  Но  в   долгосрочном   аспекте   в   «Хьюлетт-Паккард»   получили определенную  прибыль,  добившись  уверенности  в  том,  что  можно  снижать расходы.