Принципи формування органiзацiйних структур управлiння сервiсноi дiяльнiстю

     Рис 1.4. Функціональна організаційна структура 

     В таких організаціях існує безліч суворо формалізованих правил, процедур і політик, робота розбита по функціональним підрозділам, прийняття рішень слід по ланцюжку підпорядкованості.

     Перевага: здатність здійснювати стандартизовані активності з високою ефективністю і низькими витратами.

     Недоліки:

• цілі функціональних підрозділів можуть не відповідати цілям організації і ставляться вище за них
• утруднена крос-функціональна координація
• хорстка формалізація діяльності призводить до нездатності організації справлятися з позаштатними ситуаціями, швидко і адекватно реагувати на зміну ринкової ситуації
• поява нових можливостей і загроз. [3]

 

     Дивізіональна організаційна структура (Рис 1.5.) відтворює повний функціонал в кожному зі своїх дивізіонів. Причина цього, як правило, лежить в орієнтації компанії на ринок.

     Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні компаніями з дивізіональної структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення. [7] 

 

     Рис 1.5. Дивізіональна організаційна структура   

     Тому і кращим варіантом угруповання - є ринкова угруповання: кожен дивізіон відповідає за окремий географічний регіон або продукт або задоволення певного клієнтського сегменту.

     Переваги:

• ​​гнучкість,
• швидкість реакції на зміни ринкового оточення,
• поява нових можливостей.

     Недолік: високі витрати, як наслідок багаторазового дублювання функцій. [3] 

     У конгломераті (Рис 1.6.) материнська компанія володіє декількома (як правило, непов'язаними між собою) бізнесами.

      Кожен з бізнесів реалізується окремою організацією, чия оргструктура формується під впливом специфіки даного бізнесу та інших детермінант. 

     Рис 1.6. Конгломерат  

     Таким чином, оргструктури компаній, що входять в конгломерат, можуть відрізнятися фундаментально. [3]

     Матрична організаційна структура (Рис 1.7.) Створює подвійну підпорядкованість (всередині функціоналу і всередині проекту) і поєднує в собі функціональну і проектну (продуктову) департаменталізація.

     При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу. [8]

     Перевага: ​​матрична структура допомагає уникнути недоліків двох інших типів організаційних структур: функціональної і дивізіональної (проектної), в той же час, зберігаючи переваги цих двох оргструктур.

     Недоліки:

• плутанина, невизначеність, що виникає внаслідок подвійної підпорядкованості співробітників.
• боротьба за кращі ресурси серед проектних менеджерів.
• боротьба за владу між проектними і функціональними менеджерами. [3]

 

     Рис 1.7. Матрична організаційна структкра 

     Віртуальна організація (Рис 1.8.) - це невелика організація-ядро, яка віддає на аутсорсинг більшість бізнес-функцій.

     Така організація створила мережу бізнес-зв'язків, які дозволяють їй віддавати на виконання зовнішнім партнерам виробництво, дистрибуцію, маркетинг або будь-яку іншу бізнес-функцію, яку, на думку керівництва компанії, інші можуть виконувати краще або дешевше, ніж сама компанія.[3] 

 

     Рис 1.8. Віртуальна організаційна структура 

     Переваги:

• гнучкість
• фокус на ключових компетенціях,
• низькі витрати на організацію і запуск бізнесу

     Недолік:

• висока залежність від бізнес-партнерів
• високі і слабокерований тимчасові та репутаційні ризики. [3]

     Таким чином, можна зробити висновок про те, що організаційна структура (OBS) – це структура компанії або проекту з точки зору організації існуючих в ній процесів, ролей або зон відповідальності.

     Ключовими поняттями ОСУ є: елементи, зв’язки, рівні і повноваження.

     Організаційна структура характеризується шістьма ключовими елементами: спеціалізація, департаментализация, ланцюжок підпорядкованості, охоплення контролю, централізація, формалізація.

     У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: механістична модель і органічна модель.

     Механістична модель представляє собою організаційне проектування, мета якого - досягнення високого рівня виробництва та ефективності на основі широкого використання правил і процедур, централізованої влади та високої спеціалізації робіт.

     Органічні структури характеризується таким засобом створення, при якому працівники та функції могли вести себе гнучко і реагувати швидко на стрімко змінюються і незвичайні ситуації.

     Як вже було сказано раніше, те, який вигляд візьме організаційна структура в тій чи іншій організації визначається кількома чинниками: зовнішнє оточення і стратегія компанії, її розмір і вік, корпоративна культура і використовувані технології.

     Внутрішні чинники - це стратегія, цілі, структура, технології, люди (співробітники, їх професіоналізм), потенційні і оперативні ресурсні можливості (матеріальні, енергетичні, фінансові, трудові, підприємницькі здібності).

     Зовнішні фактори - це різні параметри зовнішнього середовища, серед яких особливо можна виділити суб'єктів господарювання (споживачі і виробники, тобто клієнти та конкуренти), політичні умови, які визначаються державною владою, соціальні умови (думку, ідеали, підвалини), економічні умови (стан валюти, наявність інфляції, національний дохід і т.д.).

     В залежності від цього виділяють декілька видів організаційних структур, а саме проста організаційна структура, функціональна організаційна структура, дивізіональна організаційна структура, конгломерат, матрична організаційна структура, віртуальна організація.