Применение методов улучшения качества

1. Работники, работающие в салоне 4 и более лет
2. Работники с «плавающим» графиком работы
3. Работники, работающие год и менее

     Таблица 2.2.

     Сравнительный анализ корпоративной культуры в  неформальных группах салона «Орхидея»

Характеристика Первая  группа Вторая  группа Третья  группа Пол Женский Жен Жен/муж Средний возраст 33 24 21 Отношение к руководителям Позитивное Больше негативное, чем позитивное Позитивное Характер  отношений между  сотрудниками Дружелюбный, корректный Дружеские отношения Дружеские отношения Внешний вид Романтический, молодежный Молодежный  спортивный Молодежный  спортивный Выполняются ли правила, распоряжения Да Да, за редким исключением Да Обеденный перерыв Проводит каждый отдельно (чаще) Проводит каждый отдельно (чаще) Проводит каждый отдельно (чаще) Неформальный  лидер Да  Нет Нет Трудовые  ценности Стабильность  занятости в компании Свободный график Справедливость  оценки проделанной работы со стороны  руководства Преданность компании Да Не все преданны Да  Принципы  деятельности . Персонал доверие, честность, уважение доверие, честность, преобладание  своих интересов доверие, честность, уважение С клиентами уважение, преобладание  интересов клиентов, доверие уважение, преобладание  интересов клиентов, доверие уважение, честность, преобладание интересов клиентов С руководителями взаимное сотрудничество, уважение уважение,  доверие, честность уважение,  доверие,  честность

 

     Анализ  факторов, влияющих на формирование корпоративной  культуры

     Организационная структура салона красоты «ОРХИДЕЯ» имеет линейный характер связей (административное подчинение).

                                          

                                            Д

                                            А     

                                                

 муж.        муж.       муж.       муж.      муж.       жен.       жен.     жен.      жен.       ман.       пед.       пед.       косм.

маст.       маст.       маст.      маст.      маст.      маст.      маст.     маст.     маст.     маст.      маст.     маст.       
 
 

Д – директор, А – администратор, муж. маст. – мужской мастер, жен. маст. – женский мастер, ман. маст. –мастер маникюра , пед. маст. – мастер педикюра,    косм. – косметолог.

В линейной структуре  управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями  по всем видам деятельности. Она  основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами  такой структуры можно назвать:

• простое построение
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• жесткое руководство органами управления
• оперативность и точность управленческих решений                                  Недостатки:
• затруднительные связи между инстанциями
• концентрация власти в управляющей верхушке
• сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура  управления используется мелкими и  средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями

     Социально- демографическая характеристика сотрудников

Возраст Орхидея Численность (чел.) Уд вес (%) 20- 25 6 37,5% 26-30 4 25% 31-35 1 6,25% 36-40 3 18,75% 41-45 2 12,5%

 

     На 1 мая 2010 года численность персонала «Орхидея» составила 16 человек. Поскольку средний возраст персонала салона  в среднем 30 лет, можно предположить, что сотрудники проводят вместе большее количество времени. Объясняется это тем, что более молодой персонал - более активный, мобильный, не обремененный семейными проблемами.

     Очень важный фактор, который ни в коем случае не следует выпускать из виду - это образовательный уровень персонала. Говоря о салоне «Орхидея» нужно отметить, что удельный вес составляют работники с высшим образование: практически все сотрудники имеют высшее и незаконченное высшее образование. «Приветствуется постоянный рост профессионализма»- философский принцип салона «Орхидея». «Действия сотрудника должны быть профессионально грамотными»- другое правило салона.

     В течение трех лет происходила интенсивная замена работников, что негативно сказывалось на работе салона и социально- психологическом климате коллектива.

     Классифицируя организацию по признаку "индивидуализм-коллективизм" (если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип. По Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле), можно сказать, что для салона приемлема «коллективистская» культура. Для которой характерно следующее:

• работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
• взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
• продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
• руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
• социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
• отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

     Жизненный цикл салона красоты «Орхидея» ( по Ицхаку Адизесу)

     Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

     Задачи:

• Расширение ассортимента товаров и услуг
• Завоевание доверия среди партнеров и клиентов
• Формирование имиджа (внутреннего и внешнего)

     Персонал- стратегия:

• Подбор профессиональных кадров
• Пропаганда ценностей компании среди всего коллектива

     По  принципу "маскулинизация - феминизация" (отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания)можно сказать, что для коллектива приемлема "Женская" культура:

     Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей.

     Различия  между полами не влияют на занятие  властных позиций.

     Качество  жизни является важным моментом.

     Работать, чтобы жить.

     Важными являются мужчины и окружение.

     Ориентация  на равенство, без попыток казаться лучше других.

     Приветствуется  солидарность.

     Нацеленность  на оказание услуги.

     Надо  сочувствовать неудачникам.

     Хорошо  то, что маленькое и нежное.

         Решения принимаются с опорой на интуицию.  
           Мы рассмотрели и проанализировали факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры (такие как возраст персонала, образование, организационную структуру, стадия развития организации и т.д). Сейчас пришло время определить необходимы ли какие-либо изменения в корпоративной культуре салона красоты «Орхидея».

     Изменения в культуре надо проводить постепенно, в течение длительного промежутка времени. На мой взгляд, может понадобиться 1-2 года.

     Таким образом, можно сделать предположение  о необходимости трансформации  корпоративной культуры или отдельных  ее элементов в организациях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература 

http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/203222.htm

http://www.klerk.ru/boss/articles/138195/

1. Адлер Ю.П., Аронов  И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент XXI века — краткий обзор основных тенденций)// Методы менеджмента качества). 1999. № 1.  

2. Адлер Ю.П., Аронов  И.З., Шпер И.З. Что век текущий  приготовил? Менеджмент XXI века —  продолжение краткого обзора  основных тенденций// Методы менеджмента качества. 2004. № 1.  

3. Барри Дж. Дейл. Методы менеджмента качества, выдержавшие  испытание временем// Европейское  качество. 1996. Том 8, №2.  

4. Ефимов В.В.  Средства и методы управления  качеством. М.: КНОРУС, 2007.  

5. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2008.  

6. Окрепилов В.В.  Менеджмент качества. СПб.: Наука, 2003.  

7. Риттер Д.С.  Применение методов всеобщего  управления качеством в образовании — ключ к академическим успехам// Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. Берлин, сентябрь 1996 г.: Сборник переводов с англ. М.: ГП — Ред. журнала «Стандарты и качество», 1997.