Предложения по совершенствованию системы управления рисками на предприятии ООО «Скала»

3. Опыт руководителей в практической работе по управлению.

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании. Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы в вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет. Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства – около 2-х-3-х лет.

4. Распределение ответственности и полномочий между руководителями.

В ООО «Скала» имеется 3 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль над их исполнением. Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ООО «Скала». На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.

5. Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей.

Необходимая степень  мотивации руководителей и рядовых исполнителей достигается за счёт действующей в компании системы мотивирования сотрудников. Основу такой системы составляет выплата премий, что предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. Ряду сотрудников, в частности сотрудникам отделов сбыта и снабжения, выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

6. Имидж предприятия в глазах общественности и персонала.

ООО «Скала» работает уже более 5 лет. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне. В глазах клиентов и партнёров ООО «Скала» имеет имидж компании, поддерживающей открытые и обоюдовыгодные отношения с каждым своим заказчиком.

7. Наличие системы мотивации кадров.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата  премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением  им более высоких успехов в  труде по сравнению с другими работниками. Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов. Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Определяя ключевые направления  организационных изменений на предприятии ООО «Скала», используем данные о внутреннем состоянии организации и окружающей ее внешней среды, сведенные в аналитическую SWOT – матрицу, с учетом потенциальных угроз и возможностей для их нейтрализации, использования стратегических преимуществ в целях выхода из сложившейся кризисной ситуации и дальнейшего развития предприятия.

SWOT-анализ предприятия  ООО «Скала» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - SWOT-анализ предприятия  ООО «Скала»

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
1. Монопольное положение на рынке 2. Отлаженная технология  производства 3. Широкая номенклатура выпускаемой продукции и оказываемых услуг 4. Квалифицированный производственный персонал 5. Устойчивые связи  с поставщиками 6. Сформированные каналы сбыта	1. Недостаток основных средств 2. Высокая зависимость от кредиторов 3. Высокая себестоимость продукции 4. Изношенное производственное  оборудование 5. Отсутствие системы  бюджетного планирования и прогнозирования 6. Нехватка высококвалифицированных менеджеров
Возможности организации	Угрозы организации
1. Всестороннее реформирование предприятий отрасли, преодоление спада и рост производства 2. Возможность привлечения дополнительных каналов сбыта 4. Расширение рынка за счет оказания дополнительных услуг населению 5. Привлечение технологических  ноу-хау для выпуска новой продукции или модификации видов уже выпускаемой продукции 6. Снижение издержек путем внедрения новых технологий 7. Рост квалификации персонала, расширение программ обучения и переподготовки в отрасли 8. Рост возможностей  рекламы и маркетингового управления 9. Наличие кредитных  ресурсов, инвестиции в производство	1. Ликвидация предприятия вследствие банкротства 2. Появление конкурентов с более низкими издержками 3. Падение спроса на традиционную продукцию 4. Поглощение более крупной компанией (инкорпорирование)

По результатам анализа  слабых и сильных предприятия, можно  сделать вывод, что ООО «Скала» в общем, оценивает свою деятельность на уровне среднего. Так, средние данные имеют следующие показатели: структура активов, эффективность выполнения бюджета предприятия, использование производственных мощностей, количество рабочей силы, производительность труда, запасы сырья, контроль качества, доля рынка сбыта, контролируемая фирмой, расходы по сбыту товаров, организационные и технические средства для сбыта продукции, цены  на товары, число потребителей товаров  и др. Слабыми сторонами предприятия можно назвать: отсутствие инвестиционных ресурсов, низкая эффективность перехода на выпуск новой продукции, отсутствие четкости реализации полномочий в аппарате управления, низкая скорость реагирования управления на происходящие изменения,  качество поступающей о рынке информации, отсутствие расходов по обучению и подготовке кадров, низкий уровень менеджеров среднего звена, нехватка менеджеры высшего звена.

По результатам анализа  деятельности ООО «Скала» с целью  эффективности работы предприятия  в целом и ликвидации (минимизации  воздействия) слабых сторон, можно рекомендовать  разработать следующий план мероприятий, направленный на повышение его конкурентоспособности (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - План мероприятий  ООО "Скала"

Наименование мероприятия	Срок реализации	Планируемая сумма, тыс. руб.	Ответственное лицо
Разработать генеральный  план маркетинга на период с 2012 по 2014 гг.	до 01.04.2013	50	Консалтинговая фирма
Пересмотреть часть  сбытовых функции (функции продаж): стимулирования сбыта; осуществление  товарной политики	до 01.04.2013	-	Отдел продаж
Проводить ревизионные  программы маркетинговой деятельности методом маркетинг-аудит	до 01.04.2013	70	Аудиторская фирма
Внедрение инновационных  процессов в строительстве	до 01.04.2013	1 000	Аппарат управления
ИТОГО		1 120

Несомненно, что риск есть вероятностная категория, и  в этом смысле наиболее обоснованно  с научных позиций характеризовать и измерить его как вероятность возникновения определенного уровня потерь.

Строго говоря, при  всесторонней оценке риска следовало  бы устанавливать для каждого  абсолютного или относительного значения величины возможных потерь соответствующую вероятность возникновения такой величины. Выделим определенные области или зоны риска в зависимости от величины потерь (рисунок 5).

 

Рисунок 5 - Схема зон риска

 

Построение кривой вероятностей (или таблицы) призвано быть исходной стадией оценки риска. Но применительно к предпринимательству это чаще всего чрезвычайно сложная задача. Поэтому практически приходится ограничиваться упрощенными подходами, оценивая риск по одному или нескольким, показателям, представляющим обобщенные характеристики, наиболее важные для суждения о приемлемости риска.

Область, в которой  потери не ожидаются, безрисковоая зона, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли).

Под зоной допустимого  риска будем понимать область, в  пределах которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, т. е. потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли.

Граница зоны допустимого  риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от предпринимательской деятельности.

Следующую более опасную  область будем называть зоной  критического риска. Это область, характеризуемая  возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сумму затрат и прибыли.

Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают  ожидаемую прибыль и в максимуме  могут привести к невозмещаемой  потере всех средств, вложенных предпринимателем в дело. В последнем случае предприниматель не только не получает от сделки никакого дохода, но несет убытки в сумме всех бесплодных затрат.

Кроме критического, целесообразно  рассмотреть еще более устрашающий  катастрофический риск. Зона катастрофического  риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества.

К категории катастрофического, следует относить вне зависимости от имущественного или денежного ущерба риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф.

Наиболее полное представление о риске дает так называемая кривая распределения вероятностей потери или графическое изображение зависимости вероятности потерь от их уровня, показывающее, насколько вероятно возникновение тех или иных потерь.

Чтобы установить вид  типичной кривой вероятности потерь, рассмотрим прибыль как случайную величину и построим вначале кривую распределения вероятностей получения определенного уровня прибыли (рисунок 6).

При построении кривой распределения  вероятностей получения прибыли приняты следующие предположения.

1. Наиболее вероятно  получение прибыли, равной расчетной  величине - ПРр. Вероятность (Вр) получения  такой прибыли максимальна, соответственно  значение ПРр можно считать  математическим ожиданием прибыли. 

Вероятность получения  прибыли, большей или меньшей по сравнению с расчетной, тем ниже, чем больше такая прибыль отличается от расчетной, т. е. значения вероятностей отклонения от расчетной прибыли монотонно убывают при росте отклонений.

2. Потерями прибыли  (ПР) считается ее уменьшение в  сравнении с расчетной величиной ПРр. Если реальная прибыль равна ПР, то ПР=ПРр-ПР .

 

 

Рисунок 6 - Типичная кривая вероятностей получения определенного уровня прибыли

 

3. Вероятность исключительно  больших (теоретически бесконечных)  потерь практически равна нулю, так как потери заведомо имеют верхний предел (исключая потери, которые не представляется возможным оценить количественно).

Конечно, принятые допущения  в какой-то степени спорны, ибо  они действительно могут не соблюдаться  для всех видов риска. Но, в общем, они, верно отражают общие закономерности изменения предпринимательского риска и базируются на гипотезе, что прибыль как случайная величина подчинена нормальному или близкому к нормальному закону распределения.

Исходя из кривой вероятностей получения прибыли, построим кривую распределения вероятностей возможных потерь прибыли, которую, собственно, и следует называть кривой риска. Фактически это та же кривая, но построенная в другой системе координат (рисунок 7).

 

 

Рисунок 7 - Типичная кривая распределения вероятностей возникновения определенного уровня потерь прибыли