Предложения по совершенствованию системы управления рисками на предприятии ООО «Скала»

Еще один результат затянувшейся перестройки  — устаревшие основные фонды. Здания и сооружения старые и давно неремонтированные. Станки, локомотивы, самолеты и суда изношены. Изношенность основных фондов в российской экономике по состоянию на начало XXI в. разными специалистами оценивается в 60—75%. Риски, проистекающие из огромного технического парка страны, который сильно устарел и долгое время не обслуживается должным образом, ненормально высоки.

Исследование показало, что состав рисков, входящих в актуальный рисковый профиль российских предприятий, не слишком сильно отличается от аналогичных  параметров западных фирм. Страховщики и банкиры многое уже сделали для изучения фактического рискового профиля российской экономики. Однако этого категорически недостаточно. Необходимо довести уровень знаний и информированности о рисках российской экономики до уровня стран с глубокими рыночными традициями.

Управление рисками — это  фактор конкурентоспособности, способ всестороннего обеспечения устойчивости фирмы и ее способности противостоять  неблагоприятному развитию событий. В  условиях современной России необходимость  скорейшего освоения методов риск-менеджмента обусловлена тем, что еще не сложились действенные механизмы поддержки предприятий в кризисных ситуациях. Большинство экономически активных объектов являются юридически самостоятельными хозяйствующими лицами и организациями, что означает не только их самостоятельность в принятии решений, но и отсутствие обязательств по государственной поддержке или защите в случае аварии, забастовки или финансовых трудностей. Существующие государственные системы судопроизводства, арбитража и исполнения решений не просто неэффективны, но иногда используются в агрессивных целях. Иначе говоря, экономическая самостоятельность хозяйствующего субъекта означает и рост возможностей, и нарастание опасностей. Это общее увеличение стратегического риска (нежелательный выход из бизнеса или банкротство), откуда следует и нарастание рисков по всему рисковому ландшафту. В этих условиях бывшие социалистические предприятия или вновь созданные капиталистические фирмы обязаны сами заботиться о превентивных мерах по защите своей устойчивости, о создании необходимых резервов, о мобилизации внутреннего и внешнего финансирования как для предупреждения нежелательных событий, так и для восстановления после них. Положение усугубляется еще и тем, что не преодолен советский менталитет многих руководителей, видящих в государственных органах надежный стабилизирующий фактор, авторитет которого бесспорен. На самом же деле теперь приходится иметь дело с резко возросшими неопределенностями разного рода вполне самостоятельно. [18, с. 58]

Внешняя среда организации - это все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. [5, с. 209]

В наше время внешняя среда изучается  не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней  среды и уметь реагировать  на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др. Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. Факторы среды прямого воздействия представлены на рисунке 2. [11, с. 186]

 

 

Рисунок 2 - Факторы среды прямого  воздействия 

1. Поставщики.

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

2. Законы и государственные органы.

Многие законы и государственные  учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или, пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

3. Потребители.

Все многообразие внешних  факторов находит отражение в  потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Большое значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

4. Конкуренты.

Влияние на организацию  такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и, какую цену можно запросить. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. Факторы среды косвенного воздействия представлены на рисунке 3.

 

 

Рисунок 3 - Факторы среды  косвенного воздействия

 

5. Научно-технический прогресс.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию например в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация должна использовать достижения научно-технического прогресса, такие от которых зависит эффективность ее деятельности.

6. Состояние экономики.

Руководство должно также  уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие  изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики  влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

7. Социально-культурные факторы.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные  факторы, в числе которых преобладают  установки, жизненные ценности и  традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Огромное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения - независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. [15, с. 172]

8. Политические факторы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей  организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно связанные с социокультурными тенденциями в демократическом обществе, эти настроения влияют на такие действия правительства как: налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности.

9. Международные события.

На деятельность организации, возможно, могут оказать, события, имеющие международный характер. [18, с. 234]

 

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

 

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития важнейших, с  точки зрения организации, субъектов  и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Проведя анализ внешней среды и, получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. [21, с. 164]

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций. [27, с. 318]

Существует большое  количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них [3, с. 197]:

1. SWOT- анализ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия  и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) —  преимущества организации.

Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации.

Возможности (Opportunities) —  факторы внешней среды, использование  которых создаст преимущества организации на рынке.

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

1. Определить основное направление развития предприятия (его миссию).
2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию чтобы понять: возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).
3. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Появление новой  розничной сети 2. и т.д.	Угрозы 1. Появление крупного  конкурента 2. и т.д.
Сильные стороны 1.Высокое качество  продукции 2 3. и т.д.	1.Как воспользоваться  возможностями Попытаться войти в  число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно  снизить угрозы Удержать наших покупателей  от перехода к конкуренту, проинформировав  их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость  продукции 2. 3. и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так  как наши оптовые цены выше, чем  у конкурентов	4. Самые большие опасности  для фирмы Появившийся конкурент  может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам