Заключение

     Специфика консалтинговой компании проявляется  в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

     Весьма  значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

     В целом, можно заключить, что специфические  условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

     образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень  персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

     эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

     введение  электронного документооборота поможет  избавить сотрудников фирмы от «бумажной волокиты».

     На  рынке консалтинговых услуг ООО  Консалтинговая фирма «Технологии  антикризисного менеджмента» работает более 10 лет.

     За  годы работы консалтинговой фирмой «Технологии антикризисного менеджмента» накоплен богатый опыт и обширная методологическая база в области управленческого и юридического консультирования, которая позволяет успешно внедрять современные технологии и эффективные инновационные решения в различных сферах управления предприятием.

     При реализации антикризисных программ применяется метод управления проектами, при котором программа разбивается на отдельные проекты, в рамках каждого из которых определяются объемы работ, необходимые ресурсы, ожидаемые результаты, ответственные за выполнение в установленные сроки. Это позволяет закрепить персональную ответственность за реализацию программы, контролировать экономический эффект, получаемый от каждого реализованного мероприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы

1. Антикризисное управление / Под ред.проф. Э. М. Короткова. - М.: Инфра - М, 2008. – 358 с.
2. Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой. - М.: ЭКМОС, 2009. – 434 с.
3. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивости предприятия. - М.: Инфра – М, 2004. – 256 с.
4. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2005. – 462 с.
5. Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией. – М.: Инфра-М, 2007. – 368 с.
6. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления. – СПб.: Питер, 2004. – 248 с.
7. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2009. - 288с.
8. Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая школа, 2003. – 429 с.
9. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 240c.
10. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005. - 223 с.
11. Татарников Е.А. Антикризисное управление. – М.: РИОР, 2005. – 374 с.
12. Татарников Е.А., Сигачев Д.А., Новикова Н.А. Антикризисное управление: Бизнес-пособие. – М.: Равновесие, 2004. – 150 с.
13. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. - М.: Интерэксперт, 2003. - 319 с.
14. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 349 с.