Повышение квалификации персонала как фактор развития предприятия

5. Будущие  доходы организации.

Повышение квалификации — это инвестиции. Успех организации в будущем складывается также из трудового потенциала сотрудников, максимального развития навыков и способностей персонала в рамках структуры потребностей организации  
6. Социализация управленческого персонала.

 Повышение квалификации обеспечивает формирование активного творческого отношения к труду у каждого работника, обеспечивает его полноценную включенность в систему разносторонних коллективных отношений.

7. Потребности  сотрудников в самореализации.

 Повышение  квалификации способствует удовлетворению стремления сотрудников к постоянному изменению, росту, что, в свою очередь, изменяет требования сотрудников к организации и является одним из источников воспроизводства самой организации.

8. Приспособление  персонала к изменяющимся условиям.

 Повышение  квалификации персонала способствует  сохранению социального статуса  каждого специалиста и руководителя.

     Таким образом, ключевым моментом в управлении повышением квалификации руководителей  и специалистов является определение  потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать управленческий персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в повышении квалификации отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела управления персоналом, самого сотрудника и его непосредственного руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе повышения квалификации.

     Каждая  из участвующих в этом процессе сторон должна учитывать факторы, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала⁵.

     Этими факторами являются:

• динамика внешней среды;

• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

• изменение  стратегии развития организации;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых видов деятельности;

• динамика численности персонала предприятия  по категориям работающих;

• распределение  персонала по половому признаку;

• образовательный  уровень;

• стаж работающих;

• квалификация служащих;

• текучесть  кадров;

• периодичность  фактической подготовки и повышения  квалификации,

• потребность  личности в образовании;

• определение  места и времени подготовки персонала  данной квалификации и требуемого количества;

• стоимость  обучения и его эффективность;

• траектория профессионально-квалификационного  продвижения.

Существуют  следующие мероприятия для выявления  потребностей сотрудников в их развитии:

• осуществление  программы профессиональной ориентации;

• организация  консультационной помощи персоналу;

__________________________

⁵ Макарова И.К. Управление персоналом предприятия., -М.: Юриспруденция, 2004.

• интервьюирование персонала при найме на работу;

• проведение анкетного опроса сотрудников на регулярной основе (например, ежемесячно);  
• собеседование с сотрудниками по истечении периода адаптации;

• организация  специальных встреч, инициируемых либо сотрудниками, либо руководством организации;

• проведение деловой оценки и аттестации персонала;

• пересмотр  выполняемых обязанностей.

     Одними  из основных методов определения  и регистрации потребностей в  профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана  развития. Сведенные воедино планы  развития сотрудников становятся программой профессионального развитая персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

     Потребности, связанные с выполнением обязанностей сотрудниками, определяются на основе заявок руководителей подразделений  и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении.

     Нужно заметить, что для поставленной нами цели также подходят  
мероприятия по деловой оценке персонала, поскольку предоставляют возможность целостного рассмотрения работы исполнителя, а также самого сотрудника (его сильных и слабых сторон) и его соответствия выполняемой работе. Наблюдения, совместная работа и обсуждения предоставляют возможность составить представление о сильных и слабых сторонах персонала.  
 
 
 
 

1.2. Методы  и формы повышения квалификации персонала в организации. 

      Существуют  различные формы, методы и подходы  к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

      К таким базисным принципам относят  шесть требований⁶:

      ♦   обучаемый должен быть заинтересован  в результате переподготовки;

      ♦   изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

      ♦ переподготовка должна подкрепляться  практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

      ♦  накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

      ♦     методы обучения должны быть как можно  более разнообразны;

      ♦  материал должен быть приближен к  конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

      Рассмотрим  четыре возможных метода обучения (включая  как получение новых знаний, так и переподготовку).

      Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте и в школе

______________________

^{6 Шекшня С.В. Управление  персоналом современной  организации.-М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000}

(например, в воскресной), а также государственных служб.

      Ученичество — это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

      Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

      Обучение  на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда.

      Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод  усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

      Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров — тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

      Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистенство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

      Переводы  и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

      Защитники данного подхода утверждают, что  он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

      4. Обучение вне рабочего места.  В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

      По  мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

      При организации повышения квалификации управленческого персонала работники  кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми⁷.

      Особое  место в системе повышения квалификации персонала занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же хозяйственной производственной задачи, используя различные подходы.

      Деловые игры — одно из основных методических средств,

________________________

⁷ Макарова И.К. Управление персоналом предприятия., -М.: Юриспруденция, 2004.

 ориентированных  на определенное число участников. Так, чаще всего желательно  наличие не менее трех групп  по 4-5 человек. Деловые игры бывают  как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

      Среди интенсивных технологий повышения  квалификации кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Это так называемое проблемное обучение. Учебный материал подается слушателям в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой исследовательской работы. Для решения проблем выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.