Понятие и система принципов управления

Для   улучшения   существующей      структуры  необходимо предпринять   ряд   мер для   того,   чтобы   добиться   хоть незначительной  гибкости  структуры управления.

 

 

 

 

 

 

Преимущества  и недостатки линейно - функциональной структуры  организации.

Таблица 2.1

 

Преимущества

1.Стимулирует  деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование  усилий и потребление материальных  ресурсов в функциональных  областях. 3. Улучшает координацию  в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут  быть более заинтересованы в  реализации целей и задач своих  подразделений, чем общих целей  всей организации. Это увеличивает  возможность конфликтов между  функциональными областями. 2. В большой  организации цепь команд от  руководителя до непосредственного  исполнителя становится слишком  длинной.

Исходя из схемы структуры  организации, можно заметить, что  в   «Сибнефти»   наблюдается   тенденция   к   централизованному  управлению, т.е. руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений. Вывод  об этом можно сделать, основываясь  на количестве уровней управления,  а также на одном из условий  применения данной структуры, К тому же наблюдается не высокая степень  автономности  (работа  на  общие  цели),  достижение  высокого качества, а также концентрирование организации  в рамках одного вида продукции.

 

Ее преимущества:

• Экономичность (экономия на з/п, технических средствах). Экономия от масштабов деятельности;

• Возможность  координации  и  распределения  ресурсов  в  соответствии с целями и приоритетами.

 Недостатки:

• Чем выше уровень централизации, тем больше времени на принятие и  согласование решений и доведения  их до места;

•  Ограниченность    действий    управляющих    местными отделениями и возможность  их  разочарования  отсутствием  самостоятельности.

Вывод:  благодаря тенденции  к централизации достигается  более высокое качество выпускаемой  продукции за счёт достаточно высокого контроля со стороны вышестоящих  органов, это позволяет лучше  контролировать издержки, ужесточить контроль качества.

Данная структура по взаимодействию между подразделениями является функциональной  (ее также называют традиционной или классической).  Функциональная департаментизация  - это процесс деления организации на  отдельные элементы, каждый из  которых имеет свою  четко определенную,     конкретную  задачу  и обязанности..  В принципе  создание  функциональной  структуры сводится   к группировке персонала   по тем широким задачам, которые они выполняют.

Конкретные характеристики и черты деятельности того или  иного подразделения соответствуют  наиболее  важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов.   Это - широкие  области деятельности  или функции, которые  имеются в каждой компании для  обеспечения  достижения    целей  организации.     Однако конкретные названия таких   отделов   могут   варьировать,  и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений деятельности.

Преимущества:

• выполнение работы наиболее эффективным способом за счет сокращения времени,  за счет подготовки производства, квалифицированное обслуживание;

• уменьшение дублирования работ вследствие специализации;

• усиление контроля за деятельностью уровней управления;

• возможность роста организации  без потери качественных

характеристик.

Недостатки:

• функционализм (сверхспециализация);

• возникают функциональные перегородки между отделениями (замкнутость  отделений);

• консерватизм, размывание общей цели;

• если работа не нужна, ее нельзя удалить.

Вывод:   отделы  могут  быть  более заинтересованы     в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации, что увеличивает  возможность конфликтов между функциональными  областями»   В  «Сибнефть»  цепь   команд,  от руководителя  до  непосредственного    исполнителя    слишком длинная; структура «Сибнефть» не обладает гибкостью,  так как  все сотрудники    постоянно    закреплены    за   определенными  функциональными отделами.

По  отношению  к  человеку,  данная  организация  обладает индивидуалистической структурой управления,  характеризующейся  следующими  показателями:

• объединение     людей    осуществляется     совместной деятельностью (открытая, свободная и добровольная);
• коллективная собственность - не собственность всех,  а собственность каждого члена;
• сочетание конкуренции и кооперации;
• увязка  интересов и целей членов с целями организации (управление по целям);
• свободный поиск возможностей внутри организации, внутри хозрасчет;
• субъект интереса - личность, работа подбирается под человека;
• суверенитет личности - человек, который отвечает за себя сам;
• решение по праву «вето» (если один против,  то решение не принимается);
• требования к руководителю: убеждать, слушать других (не нужно быть политиком, нужно быть профессионалом);
• интересы  работника   сегодня   (сегодняшние  интересы личности превращаются в завтрашние интерес фирмы);
• общечеловеческая мораль и здравый смысл;
• лояльность убеждения к личности.

 Недостатки:

• отсутствие четких полномочий и обязанностей;
• приоритет индивидуальных целей над целями организации.

Преимущества:

• не ограничивается самостоятельность;
• интересы человека «сегодня» превращаются в интересы организации «завтра».

РАЗДЕЛ 3

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры организации

Одна из целей данной работы - разработка рекомендаций по совершенствованию  организационной структуры для  более эффективного функционирования организации.

При детальном изучении структуры  АООТ «Сибнефть» выяснилось, что данная структура не является оптимальной, так как  имеет ряд недостатков.

Учитывая проведенный  анализ, рекомендации можно дать по следующим основным пунктам, которые  найдут свое отражение в схеме  организационной структуры:

• Уровни управления;
• Диапазон контроля;
• Перераспределение функций.

Во-первых, организация из-за своей масштабности и наличия  большого количества уровней не может  быстро, адекватно и гибко реагировать  на изменения внешней среды. Во- вторых, более низкие уровни управления несамостоятельны в принятии решений, что приводит к разочарованию управляющих  этих уровней  подхода при решении  поставленной задачи. В - третьих, существование  замкнутых отделов, перегородок  между подразделениями ведет  к снижению эффективности существования  предприятия, затруднению координации  работы организации. В - четвертых, организация  довлеет над личностью, что мешает творческому развитию личности.

Для совершенствования организации  можно предложить следующее:

1. Для большей адаптации к изменениям внешней среды можно создать отделение разработки и инноваций;
2. Необходимо наделить руководителей низших уровней большими обязанностями и полномочиями, дать им большую самостоятельность при решении, как вопросов местного характера, так и вопросов более глобального значения;
3. Постараться внедрить в предприятие некоторые черты индивидуалистической организации, уделять большее внимание личности человека, его потребностям, интересам, работу подбирать под человека в соответствии с его навыками, умениями, желаниями. Всячески содействовать духовному развитию личности через систему материальных и моральных поощрений. Пригласить на предприятие психолога или нанять его на постоянную работу было бы одним из решений данной проблемы.
4. Для усиления контроля за некоторыми многочисленными отделениями следует добавить функциональные связи. Так, например, Первый вице-президент по производству может параллельно осуществлять контроль за отделением капитального строительства, и тем самым можно усилить наблюдение в нем и упростить задачу Исполнительного директора, который при отсутствии помощников перегружен чрезмерной работой.

5. Следует осуществить замену сложившейся организационной структуры на более гибкую, способную быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации. Новая структура использовала бы положительный опыт мелких фирм с узкой специализацией, которые по сравнению с крупными компаниями характеризуются большей инновационностью и гибкостью. При этом механизм формирования высших руководящих органов, включая состав Экспертного совета и Аппарата совета директоров (в случае новой структуры – генерального правления), остался традиционным.

6. В новой структуре  должно быть сокращено число  иерархических звеньев управления  и количество руководителей всех  уровней. Следует осуществить замену сложившейся организационной структуры на более гибкую, способную быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации. Так, для немногочисленных  Отделений коммерции на внутреннем и внешнем рынке достаточно одного руководителя – Вице-президента по вопросам коммерции, поскольку задача каждого Вице-президента этих отделений, по сути, одинакова, а также не велика. Кроме того, не лишним будет добавление контроля этому Вице-президенту за отделением международных связей, поскольку для данного отделения необходим руководитель, имеющий связь с коммерческой стороной дела. 

 В ведении центрального  правления (Президента) должно быть  оставлено решение только стратегических  задач. Большая часть проблем  должна решаться на уровне  отделений (департаментов), количество  которых должно возрасти.

7. Компания также может принять стратегию структурных изменений, связанных с перспективами нефтедобычи. Она включает:

• быстрое увеличение собственных и привлекаемых мощностей нефтепереработки;
• многократное расширение сети продажи нефтепродуктов;
• диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторов нефтехимии, газа, транспортировки.
• Стратегические системные изменения в управлении, необходимые для устойчивого развития дочерних нефтяных компаний, включают:
• организационно-экономическую консолидацию Компании и ее дочерних структур;
• организацию вспомогательных и сервисных служб;
• значительное повышение качества финансового управления (прежде всего это касается бюджета, учета и контроля за издержками производства и сбыта);
• создание мощных систем маркетинга;
• развитие современной интегрированной информационной системы управления
• существенное развитие системы управления человеческими ресурсами.

3.2 Новая схема организационной  структуры

Схема 3.1

Новая схема организационной структуры

Заключение

Для эффективного использование  принципов управления необходимо вскрывать  и всесторонне исследовать объективные  законы и закономерности управления. В свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных  знаний каждого руководителя, широчайшего  культурного и профессионального  кругозора. 
 
Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и, соответственно, содержания самих принципов управления. 
 
Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения. 
 
Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков.