Понятие и классификация решений

SWOT-анализ нами предлагается  разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа  глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих  областях:

 

* Патентоспособности промышленных  товаров;

* Цена товара;

* Передовые технологии;

* Квалификация персонала;

* Стоимость ресурсов, используемых  компанией;

* Возраст основных средств;

* Географическое положение  фирмы;

* Инфраструктура;

* Система управления (включая  маркетинг);

* Мощность конкурс на "вход" и "выход" из фирм, системы управления и т.д.

 

На втором этапе SWOT-анализа  изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности  выпускаемых товаров по всем рынкам.

Дерево строится показателей  конкурентоспособности: 0-го уровня - комплексный  показатель конкурентоспособности  конкретного продукта, а на 1-м  уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), общая стоимость, условия продукта, на 2-м уровне - конкретные показатели и т.д.. Индексы рассчитываются в соответствии с построенным деревом. Собирать или прогнозируемых аналогичные показатели на конкурирующие продукты. Определяется слабость в первой фазе изучено конкурентное преимущество компании.

На третьем этапе SWOT-анализа  изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования  стратегических и тактических угроз  фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе  изучаются стратегические и тактические  возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста  силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с  возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии  фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Этапы и процесс принятия решения

 

2.1 Процесс и процедура принятия решений

Чтобы принимать управленческие решения, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном apparatusbut также с достаточной квалификацией для практики:

Методология управленческого  решения;

методы разработки управленческих решений

Организация разработки управленческих решений;

оценки качества управленческих решений.

Давайте попробуем коротко  рассмотреть инструментарий и концептуальных менеджер аппарат.

Методология управленческого  решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управления decisionscomprising формулировка целей управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, делая логические операции.

 

Развитие решений, методы управления включают в себя способы  и методы операций, необходимых в  разработке управленческих решений. Они  включают в себя способы анализа, обработки данных, выбора вариантов  действий и т.д.

Организация развития принятия управленческих решений включает в  себя рационализациею деятельности индивидуальных подразделений и отдельных сотрудников в развитии решений.Организация осуществляется через регламентов, стандартов и организационных требований, процедур, обязанностей.

Развитие технологии управленческих решений - это вариант последовательности решения дизайна, выбранный из критериев  рациональности их осуществления, использования  специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий работы.

Качеством управленческих решений - является набор свойств, которые  имеют решение руководства провести в той или иной форме нуждается  в успешному разрешением проблемы. К примеру, своевременной, целенаправленной, конкретной.

Объект управленческого  решения - многогранная деятельностью компании вне зависимости от формы собственности. В частности, объектом принятия решения находятся следующие виды деятельности:

технологического развития;

организация первичного и  вторичного производства;

маркетинговую деятельность;

экономическое и финансовое развитие;

организация заработной платы  и премирования;

социального развития;

управления;

учет деятельности;

кадровое обеспечение;

другие виды деятельности.

Решение - это результат  выбора разнообразных вариантов, альтернатив  и служит руководством к действию на основе разработанного проекта или  плана работы.

Правильность и эффективность  применения решения в значительной степени определяется качеством  экономической, организационной, социальными  и другими видами информации. Условно  говоря все виды информации, которые используются в принятии решениймогут быть разделены на:

для входящих и исходящих;

обработка и необработанными;

текста и графики;

постоянную и переменную;

нормативные, аналитические, статистические,

первичные и вторичные;

Формирование политики, распределение, отчетность.

Значение полученной информации зависят от достоверности задачи, так как установить задачу необходимость  дополнительную информацию о конкретных принятия решения.

Процесс принятия решений  присущ любой деятельности, и это  может зависеть от эффективности  деятельности одного человека, группы людей или народа определенного  государства. С экономической и  управленческой точек зрения, решения  следует рассматривать в качестве факторов повышения эффективности  производства. Культура производства, естественно, в каждом отдельном  случае зависит от качества принятия решений менеджером.

Все принимаемые решения  в любых деловых решениях условно  можно разделить на секретные  и решения включают в себя: стратегии  бизнеса, прибыль, продажи, вопросы, влияющие на образование прибыли.

При выполнении своих обязанностей, любой менеджер выберет наилучшие  решения с целью содействия осуществлению  данной задачи.

Процесс принятия решений обычно связан с выбором направления действия, и если принято решение легкобез каких-либо специальных исследований альтернатив, сложно принять правильное решение. Хорошее решение налагает на менеджера большую социальную нагрузку, в зависимости от психологической готовности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Решение предшествовало несколько  этапов:

Появление вопросов  для принятия решения;

выбор критериев, по которым  принимается решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор лучшей альтернативы их множеств;

утверждения (принятия) решения;

организация работ по осуществлению  решения - обратная связь

 

2.2 Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления

Определение степени умения применять организационной структуры  управления будет обеспечивать норму  прибыли.

Мера способностей существующей структурой управления Для создания условий повышения норма прибыли за счет деятельности НТП.

Мера способность оперативно реагировать на изменения в спросе и согласно этиму путь принятия мер.

Мера способности организационной  структуры управления для обеспечения  роста производительности труда  благодаря подробной специализации  общественного труда и производства.

Степень результативности системы  управления производством в данной организационной структуре управления.

Объектом проблемы может  служить в качестве нижней строки предприятия (организации). В частности, вследствие компания является резким снижением окончательных итогов (повышение себестоимости продукции, снижение производительности труда и качества, доходов и рентабельности), а также любого конфликта, высокая текучесть кадров.

Что касается управления все решения уравнения могут быть классифицированы как:

общие;

организационные;

запрограммированые;

незапрограммированные;

рациональные;

иррациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивное;

компромисс;

альтернатива.

Классификацию всех попытаемся рассмотреть только несколько решений. Известно, что решения всегда ассоциируют  с определенной нравственной ответственности, в зависимости от уровня, на котором  решения принимаются. Чем больше уровень управления, тем выше нравственная ответственность за принятое решение.

Управление решением учреждает  переходный период, потому что есть, к тому, что необходимо сделать  за этот период. В ходе подготовки решения  выявляются проблемы, разъясняются цели, это является вариантом решения  исследовании, лучшими вариантами и  заканчивает свое заявление.

Управленческие решения  могут быть: индивидуальные, коллегиальные, коллективные, стратегические (долгосрочные), тактические (немедленного), оперативные.

Организационные решения  принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они  могут быть запрограммированными и  незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного  количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие  меры по изучению причин возникновения  проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней.

 

2.3 Патологии управленческих  решений

Дублирование организационные  вопросы. Это когда работник приказал делать то, что он уже обязаны  делать в соответствии с положением их на работу или описание.

Организационный порядок  представляет собой систему существующих отношений, правил, положений. Он является одним из главных значений управления, так как организация обеспечивает устойчивость, автоматизм функции, позволяет управлять организацией на автопилоте. Правильное управление стремится максимизировать число решений для передачи в ранг организационные вопросы.

Продублируйте его в приказы  и распоряжения - это уничтожить его. Тогда, в сознании работника  весь мир своими обязанностями разделить  на обязательные и не очень. К первым он относит те, которые похожи на вершине, на втором - с другой. Но эти напоминания часто случайный, ситуационный. Для всех неудачах нет главного подчиненных не последует. Но пагубная принцип такого разделения, не желая, конечно, он вводит эти действия.

Не обращая внимания организационным  вопросам. Это постоянное и соответствующее  нарушение норм и отношений, принятия решений, несмотря на них.

Самый распространенный вариант  проявления orgpatologii - работа "над головой" подчиненных менеджеров. Часто, первый руководитель такого эффекта 2-3 и голову.

Почему это происходит? С одной стороны - samotsentristsky стиль руководства генерального директора, его желание, чтобы закрыть себя отношения и процессы в организации. С другой - чтобы побудить их хотят перейти на более низком уровне лидеров первого руководителя ответственность за свои действия. Патологическая таких отношений - в подрыве статуса среднего звена, свой собственный потенциал снижается, их инструкции подчиняет воспринимается как необязательный.

Разрыв между решением и исполнением. Целесообразность принятия управленческих решений является ключевым индикатором контроля организации. В нашем случае, как правило, колеблется на уровне 60%. Среди причин несоответствия одним и тем же, или вполне сопоставимые объемы приходятся как низкая исполнительская дисциплина, и дефекты в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о причинах этих почти все объяснил это "распоряжение".

Демотивации стиль руководства. Это ясно свидетельствует о распространенности бездействие сотрудников для оценки их достижения. Важно отметить, что сами лидеры редко считают это болезнью и любая серьезная проблема.

Таким образом, большая упущенных  возможностей: безынициативность, неудовлетворенность  влияют на количество и качество труда. Преодоление такого рода orgpatologii связанных с развитием культуры и, следовательно, оно требует значительного времени. Запуск этой самой доступной через внедрение этических стандартов документов, совещаний и т.д. спасибо за вашу работу просто вежливость, призы за достижения и т.д.