Плинність кадрів

    При управлінні плинністю кадрів зростає  роль соціальної інформації, під якою розуміють сукупність правової, соціологічної, соціально-психологічної і педагогічної усвідомленості керівників організації та працівників служб управління, що сприятиме спрямованому впливу на процеси, які проходять у колективі, і вихованню працівників. Тобто – це інформація, потрібна для розробки і прийняття відповідних рішень.

    При розробці конкретних заходів необхідно  керуватися результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень. В організаційному відношенні головними шляхами формування стабільних виробничих колективів є: турбота про постійні джерела комплектування підприємства робочими кадрами, організація дійової профорієнтаційної роботи; постійне вдосконалювання процесу виробничої і соціальної адаптації молоді в трудових колективах; визначення перспектив трудового шляху кожного працівника, розробка індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного й загальноосвітнього рівня, організація мобільності кадрів усередині організації.

    Одним із найважливіших факторів плинності  є морально-психологічний клімат, який умовно можна поділити так:             

• соціальний клімат, зумовлений ступенем усвідомленості кожним працівником загальної мети і завдань організації і на фактор, котрий формується під впливом таких факторів: особистого прикладу управлінського персоналу в захопленості справою, суворого дотримання правових і моральних норм, розвиненості демократичних основ в управлінні виробництвом;                  
• моральний клімат, зумовлений діючими в колективі моральними цінностями на локальному рівні, тобто на рівні первинного колективу (бригади, дільниці, відділу);             
• психологічний клімат, що складається між працівниками, які безпосередньо контактують один з одним. 

    У колективах із нездоровим морально-психологічним  кліматом спостерігається низька продуктивність праці та висока плинність кадрів. Особливо чутливі до морально-психологічної атмосфери молоді працівники і жінки. Зростання продуктивності праці залежно від доброго настрою працівників може досягати 5—10 % від середнього рівня. І, навпаки, поганий настрій на таку саму величину знижує продуктивність праці. Отже, тільки залежно від настрою працівника продуктивність праці може коливатися від 10 до 20 %.  

3. Мобільність кадрів на підприємстві

    Мобільність персоналу може бути наслідком його кількісних і якісних змін, переміщення на внутрішньому ринку праці організації. Бона сприяє ефективному використанню професійних кваліфікацій, посиленню зв'язку працівників зі своїми організаціями, підвищенню ефективності управління персоналом.

    Переміщення працівників є одним із факторів впливу на розвиток персоналу.

    Мобільність персоналу відбувається за ініціативи керівництва або працівників  шляхом зміни робочих місць усередині  підрозділів організації і між  ними. Ці переміщення зумовлюють підвищення ефективності управління персоналом, більш раціональне використання робочого часу, оптимізацію структури зайнятості, краще використання професійних кваліфікацій. Деякі з них відбуваються випадково, спонтанно і недостатньо контролюються службами персоналу.

    Мобільність персоналу — кількісні і якісні зміни зайнятості в організації  внаслідок надходження людей  до неї, внутрішніх змін змісту праці  на робочих місцях, робочих місць  працівників, а також звільнення людей з організації з різних причин.

    Мобільність персоналу е природним явищем у сфері зайнятості, зумовленим специфікою людських ресурсів і ринку праці, а також правом людини на вибір і зміну місця праці. Управління нею полягає в регулюванні припливу і відпливу людей в організації, воно набуває особливого значення у сучасних умовах, коли зайнятість стає еластичнішою під впливом змін зовнішнього середовища організацій.

    Залежно від сфери, в якій відбувається мобільність  персоналу, її поділяють на внутрішню  і зовнішню.

    Внутрішня мобільність (переміщення) персоналу охоплює сукупність змін робочих місць і виконуваних працівниками ролей (функцій) у межах однієї організації. Вона легше піддається впливу з боку суб'єктів управління людськими ресурсами, ніж зовнішня мобільність.

    З огляду на напрями змін робочих місць, розрізняють горизонтальні і вертикальні переміщення, а також відцентрові і доцентрові (переходи працівників із центрального офісу до периферійних відділків, і навпаки).

    Зовнішня  мобільність працівників охоплює притік-відтік кадрів в організації. Складність її регулювання полягає в багатоманітності причин відходу працівників з організації, які не завжди можна виявити, врахувати й усунути, а також у використанні відповідних методик відбору потенційних кандидатів ззовні на вакантні місця.

    Масштаби, напрями і форми мобільності працівників залежать від таких чинників:

    — середовище діяльності організації: ситуація на локальному ринку праці; господарська кон'юнктура; норми, що регулюють трудові правовідносини; житлові умови працівників і умови добирання до місця праці;

    — трудове середовище організації: місце  розташування організації, її розміри і галузь, до якої вона належить; пропоновані умови праці і її оплати; можливість професійного розвитку; соціальні відносини;

    — особистісні якості працівників: цілі, професійні вимоги, вік, стать, освіта, громадянський стан тощо.

    Трудова мобільність пов'язана з різноманітними наслідками для працівників і  для організації, в якій вони працюють. Для організації вона може мати позитивні  і негативні наслідки, співвідношення між якими залежить від виду трудової мобільності. Негативні її наслідки виражаються у збільшенні обсягів коштів і витрат організації внаслідок нераціональних внутрішніх переміщень, необгрунтованого прийняття на роботу і звільнень. Такі витрати виникають внаслідок відмови від переміщень працівників, що породжує надмірну рутину, зниження продуктивності працівників, колективів. Негативні явища можуть бути пов'язані з тимчасовою відсутністю працівників на робочих місцях або з погіршенням структури зайнятості.

    Позитивними наслідками мобільності є «м'яка» раціоналізація зайнятості, підвищення мотивації працівників, якщо зміна праці всередині організації стимулює їх професійний розвиток і просування у службовій кар'єрі.

    Управління  процесами мобільності є одним із завдань служби персоналу. Його ефективність можлива за активної участі лінійних і функціональних керівників, а також працівників. Яких ці процеси стосуються. Управління цими процесами полягає у розробленні службою персоналу, лінійними і функціональними керівниками регламенту переміщень працівників. Який зазвичай охоплює визначення відповідно до плану розвитку персоналу напрямів і діапазону переміщень працівників; організаційну і соціально-психологічну їх підготовку до цього; планове здійснення переміщень; адаптацію працівників до нових організаційних ролей; оцінювання перебігу й ефектів здійснених переміщень. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 2. УПРАВЛІННЯ ПЛИННІСТЮ КАДРІВ НА ПП - ФІРМІ «ФАРМАТОН» 

2.1.Організаційно-економічна  характеристика підприємства

      Підприємство «Фарматон» створено для здійснення підприємницької діяльності учасників з метою отримання прибутку від виробничої, науково-дослідної, торговельної,   іншої  господарської   діяльності   направленої   на  задоволення потреб споживачів в товарах.

      Основним видом діяльності приватного підприємства-фірми «Фарматон» є розробка, виробництво та поставка лікарських засобів, ветеринарних препаратів.

Основними напрямками діяльності підприємства є: 
- виробничо-впроваджувальна діяльність; 
- торгово-закупівельнана діяльність.

      Підприємство  «Фарматон» являє собою приватне підприємство-фірму. 
Приватне підприємство-фірма заснована одною особою – Засновником, статутний капітал якого складається з його майна.

      Майно фірми формується з грошових та матеріальних внесків Власника, одержаних доходів і інших законних джерел , і належать фірмі.

        Вищим органом управління ПП-фірми «Фарматон» є його Власник. В його компетенції знаходяться питання визначення головних напрямів підприємницької діяльності, розгляд і затвердження кошторисів, звітів і балансів, обрання і відгук виконавчого органу і ревізійної комісії, визначення умов оплати праці посадовців, розподіл прибутку і визначення порядку  покриття збитків  та ін.

      Виконавчим  органом ПП-фірми «Фарматон» є директор. В його компетенції знаходяться питання розробки і реалізації цілей, політики і стратегії їх досягнення, а також організація і керівництво поточною діяльністю фірми, розпорядження майном,  найом і  звільнення персоналу. Підприємство з моменту державної реєстрації є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банківських установах, печатку, штампи, товарний знак та інші реквізити. Воно може створювати на території України і за її межами дочірні підприємства, філії та представництва, відповідно до чинного законодавства країни.

      Підприємство  самостійно здійснює свою господарську діяльність на принципах повного  господарського розрахунку, відповідає за результати своєї господарської діяльності, за винятком не взятих на себе обов’язків перед партнерами по укладеним договорам, перед державним бюджетом та банками, згідно діючого законодавства.

      Самостійно  планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку, виходячи з  попиту на продукцію, і необхідності забезпечення виробничого і соціального  розвитку підприємства, підвищення особистих доходів його робітників.

      Підприємство  враховує в своїй діяльності зацікавленість споживача в його потребах до якості продукції. Оперативний звіт виконується в установленому порядку, згідно законодавству України.

      Розрахунки  з бюджетом та бюджетними організаціями  проводяться робітниками бухгалтерії, у відповідності з законодавчими  документами. Основними джерелами  інформації для проведення аналізу  фінансових результатів діяльності даного підприємства є документи  фінансової звітності: форма №1 «Бухгалтерський баланс» (Додаток 1), форма №2 «Звіт про фінансові результати» (Додаток 2).

      Таблиця 2.1

      Аналіз  фінансових результатів діяльності фірми «Фарматон»