Планування, як загальна функція менеджменту

Культура і образ корпорації. Нарешті, можна виділити обмежену кількість  та інших факторів, за які пряму  відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, якими має займатися керівництво, щоб зберегти нормальне внутрішнє і зовнішнє становище фірми. Ці нетрадиційні чинники, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культура корпорації і її образ (імідж). Атмосфера або клімат в організації називаються культурою корпорації. Культура відображає домінуючі звичаї, вдачі та очікування в організації. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників певних типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації, як всередині, так і поза організацією, відноситься до враження, яке створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки в цілому. Це стимулює клієнтів до купівлі товарів у певних фірм, а не в інших. Імідж може залучати, наприклад, студентів до певних коледжам і університетам, а не до інших.

Культура і образ фірми підкріплюються або послаблюються репутацією компанії. Хороша репутація фірми щодо досягнення нею своїх цілей? Чи була вона послідовна у своїй діяльності? Яка ця компанія в порівнянні з іншими в даній галузі? Чи залучає вона хороших людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є культура і образ компанії.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і зважування чинників за ступенем важливості, керівництво може визначити ті зони, які вимагають негайної уваги, ті, які можуть почекати, і ті, на які можна спиратися, щоб скористатися можливостями у зовнішньому середовищі. Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативим.

Проблеми поточного планування фінансової діяльності підприємств.

Фінансова стабільність є важливою передумовою успішного ведення господарської діяльності, формує імідж господарюючого суб’єкта, є його візитною карткою. Тому однією з найважливіших проблем на підприємствах є недостатня ефективність та організація управління фінансовими ресурсами, що, в першу чергу, пов’язано з недостатнім розвитком та впровадженням фінансового планування.

В сучасних умовах підприємства самостійно формують мету та завдання, розробляють  стратегію і політику свого розвитку, вишукують необхідні для їх реалізації засоби як матеріальні, так і фінансові, вирішують безліч структурних питань, у тому числі і такі, як створення, ліквідація, злиття чи навпаки поділ на структурні підрозділи та філії, здійснюють реорганізацію та перебудову організаційної структури управління тощо. Тому розуміння сучасних концепцій управління та уміння використовувати їх у реальній практиці є основою формування управлінської культури та заставою стабільного існування підприємства. При цьому головними показниками поліпшення стабільності підприємства стають скорочення нераціональних витрат та зростання прибутку. [6]

Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їхній короткостроковий характер (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.

Повне бюджетування можливе в межах  стратегічного управління на рівні  підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок  чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін. Це можливо за умов, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання. [7]

До важливих напрямків покращення системи планування в сучасних ринкових умовах насамперед потрібно віднести: удосконалення інформаційного забезпечення, методології, системи планів, підвищення кваліфікаційного рівня спеціалістів, застосування комп’ютерної техніки, впровадження ефективних елементів контролінгу.

Можливості планування в економічній  організації підприємства обмежені рядом об’єктивних і суб’єктивних причин. Підприємство не володіє достатніми (повними) даними про своє теперішнє та майбутнє і не в змозі передбачити всі зміни, які можуть відбутися в зовнішньому середовищі. Проте, навіть дуже потужному підприємству не по силам повністю усунути невизначеність, а значить і цілком спланувати свою діяльність. Тому що усунути невизначеність – значить усунути і ринок, різноманітність не співпадаючих інтересів і дій суб’єктів ринку.

Звісно, підприємства намагаються  упорядкувати свої зовнішні відносини шляхом витиснення впливу ринка на свою діяльність, і такі зусилля приносять певний успіх. Контроль над ринком може здійснюватись де кількома засобами: вертикальна інтеграція, контроль над попитом, контрактні відносини, створення підприємницьких мереж. [8]

Таким чином, на нашу думку, підприємствам  необхідно точно планувати свою діяльність, згідно вибраних цілей  і прогнозувати її результати в контексті  конкретної ринкової ситуації. Приймаючи  обґрунтовані і систематизовані  планові рішення керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову та неперевірену інформацію про можливості підприємства чи про зовнішню ситуацію.

Вирішення проблем планування діяльності підприємств, що діють в невизначеному  ринковому середовищі, лежать в побудові адаптивної системи планування. Таке планування дозволяє підприємству моделювати чисельні можливі зміни не тільки для того, щоб вибрати з них найбільш прийнятні, але і щоб мати в своєму розпорядженні запасні рішення, забезпечуючи швидку і раціональну реакцію у випадку, коли непередбачувані події не дозволять дотримуватися прийнятого рішення. Головним результатом такого планування є визначення цілей, стратегій і програм, а також розподіл ресурсів, дозволяючи підприємству найуспішніше зустріти невизначене майбутнє і вплинути на нього.

Намічена програма розвитку реформ і стабілізації економіки передбачає створення соціально-орієнтованої, ефективної економіки, яка забезпечує ринок високотехнологічною, конкурентоспроможною продукцією. Вона повинна мати можливість динамічно розвиватись на основі власних внутрішніх ресурсів, сприйняття прогресивних досягнень науки, міцного й органічного включення у світове співтовариство при забезпеченні економічної невразливості й екологічної безпеки. Підприємство із виробничого суб'єкта стає дійсно господарюючим .Тому формування цілей і задач стає прерогативою самого господарюючого суб'єкта. Цей процес ускладнюється необхідністю пошуку та вибору свого місця в системі національного господарства і набуває особливого значення, так як визначає всі наступні дії суб'єкта та його результати. В повсякденній економічній діяльності підприємств та повсякденному житті людей, як писав А.Маршал, виникла відома ринкова самостійність та звичка кожного самому вибирати свій правильний шлях, віра у власні сили, обачливість і разом з тим швидкість прийняття рішень, вміння та здібності передбачати майбутнє і визначати курс своїх дій з врахуванням реальних цілей [6, с.60].

Сьогодні все більше і більше з'являється потреба в плануванні виробничо-господарської діяльності підприємств для ефективного функціонування в умовах ринку [7, с. 7].

За останні десятиліття рівень планування на підприємствах знизився.Такий стан справ, в першу чергу, пояснюється рядом об'єктивних та суб'єктивних причин. Об'єктивні причини полягають в недоліках довготривалої централізованої системи планування, яка є неадекватною до ринкових умов господарювання. Суб'єктивні причини обумовлені недостатньою кваліфікацією керівників та спеціалістів підприємств, протиріччя між економічною наукою та практикою господарювання, відсутністю методологічної бази, яка була б прийнятною для сучасних умов господарювання тощо.

Приділяючи важливе значення розкриттю  понять методології планування підприємства, ми вважаємо що більш важливим є обґрунтування та формулювання тих принципових положень, які прийнятні для вітчизняних підприємств в ринкових умовах господарювання.

Відомо, що функція планування служить  основою для прийняття управлінських рішень і являє собою управлінську діяльність, яка передбачає розробку цілей і задач управління виробництвом, а також визначення шляхів реалізації планів для досягнення поставлених цілей.

3.2. Модель ефективного планування.

       Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Розглянемо найпоширеніші підходи  до організації процесу стратегічного  планування.

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини».

Більшість зарубіжних підприємств  використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних  показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний  аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини, тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення  зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти»

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель  тісно пов’язана  з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх  і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку  конкурентоспроможності підприємства

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим  вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню .

Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання  специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних  зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу