Планирование на предприятии

производственных  фондов  в  ряде   отраслей   американской промышленности составляет  сотни миллионов  долларов. Концентрация   капитала   усиливается за  счет  процессов диверсификации и интернационализации капитала.

   Влияние научно-технического  прогресса   на  производственный  процесс   и управление им выражается   в  усложнении  разделения  труда  и  выпускаемого изделия   и,  как   результат,  усложнение   организационно   –   технической  структуры предприятия и объединения.[9]

     В структуре крупнейших компаний  имеются   десятки  научных   лабораторий, сотни  производственных   подразделений,   сложная   система    материально-технического  обеспечения  и сбыта  готовой  продукции,  включающая   агентов по   сбыту  и  предприятия   технического   обслуживания    потребителей   их продукции.  Это  выдвигает   жесткие   требования  к  координации   участников

производства, необходимости планирования их  совместных  усилий.

   Немаловажное  значение имеет   и   тот  факт,  что  в   последнее  время  в   экономике  многих стран наблюдается значительное   отставание  темпов   роста  платежеспособности  населения от  темпов  роста  производственных  мощностей. Данное обстоятельство  приводит  к  усилению   роли   сбыта  в  деятельности компаний.   В  этом   случае   маркетинг   становится   важнейшим   объектом  планирования на  предприятии.

   Существенное   влияние   на    процесс   внутрифирменного    планирование оказывает   механизация   и  автоматизация   управления,   что   нашло   свое отражение   в формах и методах  планирования.   Так  как  позволяет  улучшить  степень    согласованности    и    сбалансированности    планов    различных функциональных   областей  производственно-хозяйственной    деятельности   и структурных  подразделений предприятия,  повышает  общую  культуру  плановой работы  и т.п.

   б)  Факторы  внешней  среды.

   Внешняя  среда   влияет   на   форму   планирования  через  две    группы

факторов:  прямого и косвенного  воздействия.

   Группа  факторов  прямого   воздействия  включает такие   факторы,  которые определяют  непосредственной  влияние на   принимаемые  плановые   решения   в форме  различных   условий  и ограничений.   Субъектами   такого   влияния могут  быть  поставщики и потребители,  конкуренты  профессиональные   союзы, центральные  и местные  органы  государственной   власти и т.п.

   В группу  косвенного  воздействия  входят  факторы, которые  не  оказывают однозначного  влияния  на  плановое  решение.

   Но,   тем  не  менее,   они   могут   сказаться   на  реализации   решения

посредством  косвенного  воздействия  на  интересы   участников   выполнения решения,  изменение  условий его  реализации  и  т.д.   сюда  можно  отнести состояние экономики, международные события, политические   факторы,  научно-технический прогресс, социально-культурные  факторы и т.п.

   Число факторов, на которые субъекты  хозяйствования обязаны  реагировать, а  также   уровень  вариантности   каждого   фактора  составляют   сложность внешней   среды,  которая   может   иметь   различную   динамику  изменения.

Подвижность среды -  это скорость изменений  в  окружении  предприятия.  Для различных  субъектов хозяйствования  эти  изменения  могут  быть   различной интенсивности.  Например, для  предприятий электронной,  фармацевтической  и химической   промышленности  внешняя  среда  изменяется    более    быстрыми темпами,  чем   для   кондитерской   промышленности  или   предприятий    по производству запасных  частей к автомобилям.

   в)  Критерии,  обусловленные   спецификой  процесса  планирования.

     В  каких   бы   хозяйствующих   субъектах   процесс   планирования   ни

осуществлялся,  он   всегда  имеет  одну   и  ту   же    структуру,   должен

соответствовать   типовым   требованиям,  что  также   касается  на   выборе конкретных  форм  планирования.

   Например, при выборе  формы   планирования  решающую   роль  могут  играть

следующие  критерии[10]:

      - Полнота планирования, предполагающая,  что при составлении плана должны быть  учтены все события и факторы,  имеющие   значение  для принятия  решения. Наличие таких условий позволяет составить полный план, сопряженный с системой  частных планов.

    - Детализация планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью  подробности всех  планируемых показателей.

      - Точность  планирования, которая должна  быть достаточно высокой для достижения поставленной  цели.

      - Эластичность и гибкость  планирования. Данные  требования  означают возможность   плана   приспосабливаться к   изменению    различных условий. В противном случае  появляется опасность  его   отрыва  от реальных  условий, в которых  идет реализация плана.

    Критерием  эффективности   внутрифирменного планирования  является так же степень его   использования   на   практике  как  руководства  к  действию. Многие руководители и специалисты  часто отмечают, что план предприятий  «не работают».   При  тщательном   анализе  выясняется,  что  они  и  не  могут работать. Это происходит   главным  образом  потому,  что  планы  охватывают слишком длительный  период, распространяются  на  очень  большие  системы  и сталкиваются с огромным числом  случайных процессов и  событий.   Поэтому  в системе  внутрифирменного  планирования  необходимо  иметь   организационную структуру,   обеспечивающую   постоянную    корректировку    планов     в соответствии  с изменениями внешней  среды и внутренних   условий.

   И так  рассмотренные  факторы  оказывают  существенное влияние   на  методы и организацию внутрифирменного  планирования, что находит свое проявление  в следующем.

   1.  Появляется   необходимость    разделения   функций    в    управлении

предприятием   и   планирования   его   деятельности.    Разделение    труда

осуществляется   в   направлении    отделения     функций   стратегического

планирования  от  оперативной    текущей    плановой    работы,  отделения

планирования   НИОКР  от  разработки  и осуществления  планов

производства и реализации  продукции.

   В организации планирования  и   контроля    над    выполнением   планов  в большей   степени  действуют   принципы   разделения    труда   и   иерархии управления,  ступени   которой   определяются   организационной   структурой управления    предприятия  (ОСУ).   Организационная   структура   управления предприятием  –   ключ   к   пониманию   методики,   задач   и   организации внутрифирменного планирования.

   2.Повышается  сложность   плана.  Он  становится   комплексом   различных показателей, мероприятий, различных  по  характеру,   срокам,  исполнителям.

Растет  плановый  период, в который  можно  уложить начало и конец работы  по разработке и освоению нового изделия, приобретение и  использование   новой техники.   В  связи   с  этим  возрастает  роль   длительных   перспективных планов  и  необходимость  координации  их  со  среднесрочными   и   текущими планами.

   3.    Планирование    превращается   в   особую    сферу    хозяйственной деятельности,   которая    может     осуществляться     при     определенных экономических, материальных  условиях. Она  становится необходимым  условием  функционирования    фирмы   при    сложившемся    уровне   обобществления производства.  Но усложнение  процесса планирования приводит   к  тому,  что его  может  осуществлять  лишь   крупная  фирма,  обладающая    для    этого соответствующими    специалистами,   техникой   и    информацией.     Службы внутрифирменного   планирования

превращаются  в  своеобразный   инструмент концентрации и контроля  капитала.  Таким  образом, планирование, будучи  во многом   результатом   концентрации  капитала,  превращается  в  важнейший фактор

централизации  капитала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. АНАЛИЗ  СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ  ОАО "КРЫНИЦА"

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО "Крыница"

     Открытое акционерное общество «Криница» введено в действие в 1975 году на базе бывшего Минского новостроящегося пивоваренного  завода №2.

      Учредителями ОАО "Криница" являются государство, доля в уставном фонде которого на 01.01.2007 года составляла 82,1 % и прочие участники – 17,9 %.

      В состав предприятия на правах производственных единиц входят: завод по разливу пива и безалкогольных напитков в г. Несвиже Минской области, Полоцкий пивоваренный завод, действующие ресторан "Криница" и пивной бар "Потсдам",  также ресторан "Криница – экспресс", продовольственный магазин "Криница" в    г. Минске, дочернее предприятие "Криница – М" в г. Москве, представительство в г.Смоленск, РФ "КриницаБелТрейд" и представительство предприятия (база отдыха) на Украине.

      Основной целью ОАО "Криница" является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли.

      Главными задачами Общества являются:

• стремиться к максимальному удовлетворению граждан в выпускаемой продукции;
• обеспечить высокие потребительские свойства продукции;
• зарабатывать прибыль на основе высокоэффективной производственно-хозяйственной деятельности;
• повышать благосостояние трудового коллектива.

     ОАО "Криница"  специализируется на выпуске пива, солода, безалкогольных напитков, сухих витаминизированных напитков и десертов. Кроме того, предприятие продает соседним заводам вторичный пар.

    В первую очередь попытаемся проанализировать работу ОАО "Криница" за 2008-2010 гг. и сделать вывод о деловой активности предприятия. С помощью темпов роста основных показателей, приведенных в таблице 2, дадим оценку исследуемого объекта.

    Таблица 2 Деловая активность ОАО "Криница"

 

    Первое  неравенство (100% < Такт) = 100 < 113,8, показывает, что предприятие наращивает экономический  потенциал и масштабы своей деятельности.

    Второе  неравенство (Такт  < Тvрп) = 113.8 < 197,1, свидетельствует о том, что объем продаж растет быстрее экономического потенциала. Из этого можно сделать выводы о повышении интенсивности использования ресурсов на предприятии.

    Третье  неравенство (Тvрп  <   Тп ) = 197,1 < 195,7, не выполняется и свидетельствует о том, что прибыль растет чуть медленнее реализации продукции, но значительно быстрее совокупных активов.

    Данные  соотношения принято называть "золотым правилом экономики предприятия" и говорят о динамическом развитии ОАО "Криница" и укреплении его финансового состояния за 2008-2010 гг. Однако невыполнение третьего неравенства показывает, что темпы роста прибыли несколько ниже темпов роста объема продаж из-за отрицательного эффекта операционного рычага.